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  Un nouveau modèle de croissance pour les pays touristiques traditionnels : comment devenir plus productif tout en créant des emplois plus attractifs ?

Klaus WEIERMAIR - Professeur d'Université et Président du Center for Tourism and Service Economics (Centre pour l'économie du tourisme et des services), Université d'Innsbruck, Autriche

 

 

Sommaire de l'article

I. Le tourisme, un secteur fragmenté : Forces concurrentielles et esprit d'entreprise au sein de « l'ancien tourisme »
II. Le « nouveau tourisme » : Restructuration et reconfiguration dans un nouvel environnement de concurrence exacerbée
III. Les nouveaux modèles de gouvernance des entreprises touristiques comme moteurs de croissance et de développement
IV. Perspectives

 

I. Le tourisme, un secteur fragmenté :

Forces concurrentielles et esprit d'entreprise au sein de « l'ancien tourisme »

Presque partout dans le monde, mais plus particulièrement dans de nombreuses régions d'Europe, le tourisme est devenu, et a été considéré jusqu'à récemment, comme un « secteur fragmenté ». En général, un secteur fragmenté présente, côté offre, de nombreuses petites et moyennes entreprises (PME) qui produisent des produits (services) très compétitifs ou très légèrement différenciés et qui font face, côté demande, à de petits marchés régionaux constitués d'acheteurs affichant de fortes préférences locales et géographiques.

La fragmentation a été beaucoup plus forte et plus répandue pour le tourisme de vacances que pour le tourisme d'affaires et a également joué un rôle moindre au sein des économies sous-développées ou en voie de développement, où le tourisme est arrivé tard et grâce à l'aide des entreprises multinationales et transnationales (Clegg, 1987). L'importance historique du secteur des petites entreprises et sa domination sur le marché du tourisme peuvent être aisément illustrées par quelques faits stylisés issus du secteur hôtelier. Au sein de l'Union Européenne, 94,4 % du secteur de l'hébergement et de l'alimentation sont classés en tant que petites entreprises de neuf employés ou moins. Les grosses sociétés de plus de 250 employés représentent 17,2 % de la totalité des employés. Les PME dominent toujours le secteur de l'accueil en comparaison aux autres secteurs : en Europe, les PME emploient 83 % des personnes travaillant dans l'accueil, alors que si l'on considère tous les secteurs, les PME fournissent un emploi à 66 % de la force de travail (Eurostat 2000). Prenons l'exemple le plus représentatif de la situation : en Europe centrale et méridionale, la taille moyenne des hôtels était de 35,3 lits en 1994 et n'a évolué que très légèrement, atteignant 37 lits en 1998 (Eurostat, 2000). Les chiffres concernant l'Italie, l'Espagne et la France pour la même période sont les suivants :

¹

Comme nous le montrerons plus tard, les forces concurrentielles modifient actuellement la composition, la structure et le fonctionnement du secteur du tourisme, pour en faire un « nouveau tourisme » sujet à de nouvelles formes de gouvernance. Avant de décrire ces nouvelles forces concurrentielles, il est important d'examiner tout d'abord les facteurs déterminants qui ont soutenu « l'ancien tourisme ». Parmi les facteurs principaux, il faut compter deux forces marquant les caractéristiques de croissance et de développement de tout secteur, c'est à dire

a) la quantité et la qualité des entrepreneurs qui constituent les nouvelles entreprises du tourisme et/ou soutiennent et développent les entreprises existantes et

b) l'existence et/ou le développement de forces concurrentielles marquant la compétitivité de régions et/ou secteurs entiers, comme le montre l'analyse du diamant de Porter (1993).

ajout a) Les entrepreneurs et l'esprit d'entreprise ont toujours joué un rôle démesuré dans le tourisme. Dans certains pays de l'OCDE, l'hébergement et l'alimentation constituent la branche de l'activité économique comptant le plus grand nombre de travailleurs indépendants (par exemple, en Autriche, 10,1 % d'entre eux sont indépendants ; dans le secteur du tourisme, plus de 23% des travailleurs sont indépendants). De plus, dans tous les métiers soumis à l'apprentissage et/ou aux programmes scolaires d'apprentissage, parmi les personnes qui se spécialisent dans les activités liées à l'hébergement et l'alimentation, la plus grande partie des diplômés a généralement décidé de monter sa propre activité et/ou de reprendre celle de ses parents (Autriche : 1981 : 20,9 % dans le tourisme contre 11,6 % au total ; 1991 : 15,75 % dans le tourisme contre 9,4 % au total) (Tschurtschenthaler, 1998).

ajout b) Dans le flot de l'après deuxième guerre mondiale, avec la mise en place du tourisme de masse, de 1955 à 1975/80, de nombreux propriétaires de ressources des secteurs primaires de l'économie, comme la pêche et l'agriculture, ont converti leurs ressources en propriétés touristiques et sont devenus les propriétaire/gestionnaires d'hôtels, de restaurants et d'autres activités liées au tourisme. Seule une petite partie d'entre eux étaient de vrais entrepreneurs au sens Shumpétérien du terme, et ont transformé à eux seuls de petits villages de pêcheurs ou des communautés agricoles alpines tranquilles en méga-destinations ou en centres touristiques. À la suite de ces pionniers du tourisme, la grande majorité restante des entrepreneurs touristiques et/ou des entrepreneurs en herbe, sont entrés dans le secteur du tourisme dans les années 60 et 70, à une époque où il existait un marché vendeur dans la plupart des régions d'Europe. Ce dernier leur a permis d'entrer sur le marché avec des barrières relatives et absolues, faibles à l'entrée en termes de capital physique, financier ou humain et de savoir-faire en matière de technologie et de gestion. Aussi, s'il était facile d'entrer dans le secteur, il n'était pas aussi facile d'en sortir, en raison de manques à gagner nets élevés pour les entrepreneurs touristiques qui sortaient du marché (Weiermair, 1997). Ainsi, de nombreux entrepreneurs du tourisme bénéficiaient de monopoles locaux et pouvaient se permettre de se fixer des objectifs de rendement satisfaisants plutôt que maximisés, comportement que l'on pourrait qualifier de « courant d'attitude d’entrepreneur » (Weiermair, 1998). Le conditionnement et le fonctionnement de l'esprit d'entreprise étaient très bien adaptés au reste de l'environnement concurrentiel du tourisme à cette époque. Cela pourrait être mieux analysé et décrit à l'aide du diamant de Porter de la compétitivité :

Schéma 1 : Facteurs concurrentiels de l' « ancien » tourisme (Source : Porter, 1993, S.151)

Les quatre angles (facteurs déterminants) du modèle diamant ci-dessous sont présentés afin de co-déterminer de manière simultanée la compétitivité et ainsi, de renforcer de manière dynamique les processus de concurrence.

Ainsi, à l'époque, la forme dominante de tourisme de masse était constituée en grande partie de touristes conservateurs inexpérimentés qui souhaitaient, pour la plupart, des produits de vacances traditionnels à prix raisonnables (bas). Tant que les produits de vacances fournissaient le lieu approprié (par ex. : mer ou montagne) et de faibles risques perçus (en termes d'habitudes alimentaires, de risques liés à la santé et la sécurité ou d'incertitudes au niveau financier ou informationnel), les consommateurs (les touristes) devenaient aisément des visiteurs habitués loyaux, partant en vacances quasiment toute leur vie au même endroit et/ou dans le même hôtel (lieu d'hébergement). Les entrepreneurs du tourisme subissaient donc peu de pression, côté demande, quant à l'innovation de leur production et/ou la commercialisation de produits de vacances traditionnels (services). Tant que les services touristiques traditionnels (en termes d'habitudes d'accueil) étaient offerts au bon endroit et au bon moment, un certain équilibre compétitif dominait. Ce dernier était favorisé par les faibles coûts et la disponibilité des conditions de production traditionnelles en termes d'infrastructures naturelles et touristiques, une main d’oeuvre à bas prix et suffisamment qualifiée (en général, un mélange entre des saisonniers non qualifiés, souvent des travailleurs occasionnels, et des travailleurs locaux formés pour la profession), un capital financier (généralement fourni par des financements conventionnels sous la forme de crédits hypothécaires) et des entreprises touristiques à petite échelle. Seuls quelques rares secteurs pouvaient être considérés ou traités comme des secteurs liés, parmi eux, l'agriculture et l'alimentaire.

Mises en place au milieu des années 70 / début des années 80 dans de nombreux pays de l'OCDE, les conditions concurrentielles conduisant à la forme traditionnelle de tourisme et d'accueil ont radicalement changé (voir également Poon, 1993). Avant de passer au chapitre II, dans lequel nous poursuivrons notre description de la structure concurrentielle pour le « nouveau tourisme », il peut s'avérer utile de souligner auparavant les désavantages concurrentiels qui, dans les années 80, pouvaient se retrouver dans une grande partie du segment des petites et moyennes entreprises (PME) du secteur du tourisme. Dans un marché caractérisé par une « forte » concurrence, les PME du tourisme doivent surmonter ces désavantages concurrentiels, qui peuvent se développer à travers des forces externes ou internes. Ils peuvent être décrits de manière schématique, comme le montre le Tableau 2.

Traditionnellement, les économistes et les analystes du secteur du tourisme se sont principalement intéressés aux changements dans la compétitivité issus du marché, c'est à dire les changements induits par des forces externes, comme le montre le côté gauche du diagramme 2. Les conséquences des chocs engendrés par des forces externes sur la concurrence ont fait couler beaucoup d'encre (par ex. : Witt & Witt, 1992; Smeral et al., 1998) et elles ne requièrent donc pas plus de discussions et/ou d'élaboration dans cet article, qui s'attache davantage aux barrières des entreprises créées en interne, face à la croissance et à la compétitivité. L'inaptitude de l'entreprise à donner une valeur compétitive à l'argent dans le tourisme comme partout ailleurs, laisse penser que l'entreprise est soit incapable de produire une qualité moyenne (du marché) à un prix inférieur (compétitif), soit qu'elle est incapable de proposer des services touristiques à un prix compétitif standard sur le marché et de qualité supérieure à la moyenne du marché. Comme pour tous les autres secteurs, les différences de compétitivité entre les entreprises dans le secteur du tourisme découlent de configurations différentes en termes de taille et d'organisation, engendrant des différences liées au rapport qualité/prix et impliquant des économies d'échelle et de portée, l'apprentissage, l'innovation et l'accès à des facteurs de production uniques (Goshal, 1987 ; Dunning, 1988).

Croissance historique des désavantages compétitifs

due aux développements externes de l'entreprise	due aux développements internes de l'entreprise
Développement imprévisible du marché dans les pays d'origine (situation économique, taux de change/niveau des prix, tendances des loisirs, goûts changeants)	Gestion inefficace
Développement technologique Changement des situations de concurrence dans les anciennes et les nouvelles destinations touristiques	Adaptation insuffisante des capacités et du comportement d'entreprise
Développement de l'économie nationale (productivité hautement améliorée dans les autres secteurs – pression des coûts)	Problèmes de succession dans les activités familiales
Développement de secteurs liés au tourisme (comme l'agriculture, la transformation des aliments, le transport, l'architecture, le commerce, la culture, les divertissements, le sport, etc.)	Adaptation insuffisante des styles de direction (par ex., conduite des employés et assistance professionnelle)
	Problèmes liés à la gestion de la qualité
-	Déficiences au niveau du développement des produits
-	Potentiels de marché perdus (en termes de nouvelles stratégies concurrentielles, de nouveau positionnement, d'internationalisation, etc.)
-	Mauvaise planification des investissements (investissements mal orientés, investissements abandonnés)
? Nécessité d'adaptation de l'activité	? Nécessité de restructurer et/ou de réorganiser des processus internes

Tableau 2 : Sources de désavantages concurrentiels pour les PME traditionnelles du tourisme.

Avant que la plupart des participants au secteur du tourisme, en particulier les PME, ne réalisent le potentiel et le besoin de restructuration et de réorganisation de leurs entreprises touristiques afin de reprendre de l'avance sur leurs concurrents, le secteur du tourisme en lui-même subissait de forts changements structurels découlant de toute une série de facteurs, tels que les changements considérables au niveau des préférences des consommateurs, les progrès technologiques accrus, l'internationalisation et la mondialisation des marchés et la disponibilité de nouveaux facteurs de production, pour ne citer que les éléments les plus importants. Ces changements d'origine interne et externe ont jeté les bases de nouvelles formes d'organisation et de gestion/d'esprit d'entreprise au sein du tourisme. Nous traiterons de ce thème dans le II.

 

II. Le « nouveau tourisme » :

Restructuration et reconfiguration dans un nouvel environnement de concurrence exacerbée

À partir des années 80 et du milieu des années 80 (selon la région touristique d'origine), certains changements considérables sont survenus, rendant le « secteur du tourisme » bien plus proche des caractéristiques de la nouvelle économie. Côté demande, les consommateurs (touristes) de masse, conservateurs, économes et indifférenciés, ont laissé la place à des touristes individualistes ayant beaucoup plus voyagé, bien plus expérimentés et conscients de la qualité. Le « tourisme de masse » semblait avoir été remplacé par la « masse individualisée » (Poon, 1993 ; Opaschowski, 1993 ; Weiermair et Peters, 2000). Habitué à plus de confort, à un service plus rapide et à davantage de choix dans sa vie de tous les jours, le nouveau touriste a également mis l'accent sur plus de choix, plus de divertissements et d'amusements, des installations sportives plus diversifiées et une certaine variété culturelle pour ses vacances (voir par ex. : Weiermair et Fuchs, 2000). Ce nouveau consommateur (touriste) a ainsi exercé une certaine pression sur le secteur du tourisme et les entreprises touristiques, forcés de développer de nouveaux produits, de nouveaux services et de nouvelles expériences. Là où ce dernier s'était mondialisé - comme cela était le cas pour les chambres d'hôtel et les fast-foods, les locations de voitures, certains produits de divertissement et de loisir (comme les films internationaux), etc. - les sociétés mondiales ont commencé très rapidement à pénétrer les marchés du tourisme anciennement fragmentés et locaux. Ne conservant que des avantages compétitifs locaux (Dunning, 1998) et plus de désavantages compétitifs par rapport aux entreprises touristiques internationales ou transnationales, la pression a augmenté dans de nombreuses destinations touristiques régionales et locales, et notamment des destinations européennes, quant à la nécessité de restructurer, de reconfigurer et/ou de re-concevoir le matériel, les services, les équipements et le personnel, au sein des activités touristiques centrales et périphériques. Ce processus, qui est toujours en cours, s'est développé et a bénéficié d'un nouvel ensemble de facteurs de production ainsi que de grappes d'activités et de secteurs liées au tourisme, plus étendues et mieux intégrées.

En tête de liste des nouveaux facteurs de production disponibles, on trouvait les nouvelles technologies de l'information et de la communication, souvent même spécialement conçues pour le secteur du tourisme, et notamment les CRS (systèmes de réservation par ordinateur) ou les DIS (systèmes d'informations sur la destination), les sites Internet du tourisme ou les systèmes d'appoint assistés par ordinateur pour les forfaits voyages complexes de vacances ou d'affaires. La main d’oeuvre du tourisme devient beaucoup plus intensive sur le plan du capital humain et est à présent considérée par la gestion éclairée et les entrepreneurs du tourisme, comme un élément d'actif plutôt que de coût (Tschurtschenthaler, 1998). En conséquence, des changements considérables sont survenus au niveau de l'éducation scolaire et de la formation de la force de travail du secteur touristique (Weiermair & Fuchs, 1997; Bieger, 1998). Progressivement, ce secteur est également confronté à l'émergence d'un nouveau type d'entrepreneur, moins orienté vers le fonctionnement et davantage vers la stratégie, qui assume des risques calculés, est en moyenne mieux formé et/ou expérimenté, plus volontiers orienté vers la résolution de problèmes, et exerce des types de direction plus modernes (voir, notamment Weiermair et Wöhler, 1998; Hinterhuber et Krauthammer, 1997).

 

Schéma 2 : Les facteurs concurrentiels du « nouveau » tourisme (Source : d'après Porter, 1993, S.151)

Le lieu et le climat, bien qu'ils restent des facteurs de production importants pour les produits/services touristiques, partagent leur importance avec d'autres facteurs artificiels, tels que le design, le contenu en termes de divertissement ou les options virtuelles des structures et supra-structures du tourisme (voir par ex. : Pine et Gilmore, 1999 ; Wolf, 1999 ; Weiermair et Peters, 2000). Ces derniers sont fournis ou reliés au travers d'entreprises et de secteurs non-touristiques intégrés diagonalement, tels que les services financiers, l'architecture, le développement du design et de l'immobilier, le sport, la culture et les divertissements, la santé et l'éducation, la transformation alimentaire, les boissons et l'agriculture, pour ne citer que les branches les plus importantes de l'économie économique. Comme autrefois avec l' « ancien tourisme », ces nouvelles conditions concurrentielles se renforcent entre-elles dans le diamant de la concurrence du « nouveau tourisme », comme le montre la figure 2.

Comme l'illustre le modèle du diamant dans la figure 2, les nouveaux avantages concurrentiels du nouvel environnement concurrentiel ne sont viables que dans un climat et un environnement d'activité et/ou d'entreprise fournissant la clairvoyance, la direction et les structures et les processus organisationnels appropriés qui peuvent finalement fournir les solutions désirées aux problèmes liés aux consommateurs et/ou des expériences touristiques personnalisées (Pine & Gilmore, 1999). Ceci nécessite également de nouvelles formes d'organisation et de gouvernance, dont nous traiterons dans le III.

 

III. Les nouveaux modèles de gouvernance des entreprises touristiques comme moteurs de croissance et de développement.

À la base des nouvelles configurations des systèmes de transactions des entreprises de services, à l'extérieur de l'entreprise avec leurs clients et à l'intérieur avec l'allocation de leurs ressources et leur mécanisme de prise de décision, résident les forces jumelles de la mondialisation, l'essor des entreprises transnationales et les pressions concurrentielles accrues d'un côté, et de l'autre, les nouvelles possibilités en termes de traitement de l'information et de la communication, de la technologie informatique actuelle, que Quinn a nommés « informalisation » (Quinn, 1992), et que d'autres ont désigné par le terme « informater » (Zuboff, 1988). Les nouvelles technologies de l'information et de la communication (ICT) sont particulièrement adaptées au secteur du tourisme, et certains ont même affirmé quelles étaient aujourd'hui la véritable colonne vertébrale du secteur du tourisme (Sheldon, 1997). Actuellement, une littérature foisonnante souligne le rôle instrumental des technologies de l'information liées au tourisme dans toutes les décisions stratégiques et opérationnelles, promettant productivité et améliorations en termes de compétitivité dans toutes les branches du secteur du tourisme, y compris au sein des PME (Buhalis, 1998 ; Evens et Peacock, 1999 ; Sigalla et al. 2000).

Alors que quelques applications informatiques très basiques, et notamment le traitement de texte, les systèmes de comptabilité et de réservation, ne représentent que des processus simples d'automatisation, qui peuvent faire baisser l'emploi et/ou réduire l'envergure des opérations, d'autres peuvent par exemple inclure la mise en place de systèmes de support séparés et notamment la liaison des systèmes de réservations avec des algorithmes de tarification en temps réel) ou l'introduction d'algorithmes d' « hyper-automatisation » (Groth, 1999). Ces dernières incluent généralement de telles intégrations, comme l'approvisionnement électronique avec contrôle des stocks, les systèmes de production, de vente et de comptabilité. Par exemple, la liaison de la gestion de bases de données clients avec la tarification en temps réel, les systèmes d'automatisation des réservations et du marketing, peuvent créer un système automatisé de Gestion des relations clients.

Parmi les effets organisationnels les plus importants dont il a été débattu, figure le changement des frontières des entreprises. Les organisations entreprendront des reconfigurations, car leurs frontières sont élargies par des communications informatiques rentables entres clients, fournisseurs et entreprises. Ainsi, les entreprises se reconstruisent pour former des entités organisationnelles commerciales par lesquelles elles externalisent les entreprises spécialisées et remplacent les fonctions autrefois occupées par les hiérarchies (Hirschhorn & Gilmore 1992, Quinn 1992).

Les technologies de l'information ont, en même temps, la capacité de « créer » des connaissances, du savoir-faire et des compétences et d' « informater », en générant « des informations sur la production fondamentale et les processus administratifs par lesquels une organisation accompli son travail » (Zuboff, 1998, p. 280). Ainsi, les technologies de l'information se situent à la base de l' « entreprise intelligente » (Quinn, 1992), alimentant le processus de création et de recréation des aptitudes des employés, afin de rechercher, construire, utiliser et partager les connaissances pour mettre au point des services de qualité supérieure. Ainsi, la gestion des connaissances est non seulement devenue une véritable « lubie » pour les universitaires impliqués dans la recherche sur le commerce et la gestion (voir notamment Yoffie, 1997 ; Quinn, 1992; Stewart, 1999 ; Groth 1999) mais elle reflète également de manière réaliste les processus actuels de restructuration des entreprises, destinés à atteindre plus de compétitivité grâce à une meilleure gestion de l'apprentissage et des connaissances (Hamel, 1991).

Comme nous l'avons souligné plus haut, le « nouveau tourisme » offre des perspectives de croissance et de développement sous la forme de production et de distribution de services ou d'expériences touristiques au service des consommateurs et destinés à des segments de la clientèle nouveaux ou existants, en s'appuyant largement sur les technologies de l'information et/ou de la communication. La concurrence est féroce, car aujourd'hui, de nombreuses PME touristiques font face à des entreprises mondiales aux structures allégées qui pensent global et peuvent agir localement de manière très rapide et flexible (Weiermair, 1998).

Dans ce nouvel environnement commercial, la survie n'est possible que pour les entreprises dotées de capacités optimales en matière de modelage et remodelage de leur organisation. La méthode et la gouvernance organisationnelles sont donc devenues les nouveaux facteurs de succès concurrentiel et sont à l'origine des avantages concurrentiels (voir par ex. : Nohria et Eccles, 1992). Il existe à présent un consensus parmi les théoriciens et les praticiens de l'organisation, selon lequel l' « organisation en réseau » dans ses diverses configurations structurelles potentielles (notamment les partenariats coopératifs, les alliances stratégiques, les confédérations de partenaires vaguement alliés, les contrats de gestion, le franchisage, etc.) reste le modèle d'organisation le plus viable pour l'offre de forfaits de services complexes à un consommateur (touriste) « multi-options » dans le contexte des marchés internationaux à l'évolution dynamique. En ce qui concerne le développement intellectuel de l'organisation « en réseau » il y a eu les traités inhabituels sur les économies des coûts de transaction et le contrôle et la coordination d'activités mercantiles et non-mercantiles par Williamson (1996) et d'autres (Imai et Itami, 1996; Miles et Snow, 1996; Richardson 1996). Avec les mêmes bases théoriques, Doz et Hamel (1998) ont démontré comment l'organisation en réseau peut générer de la valeur grâce à diverses formes de partenariat.

Schéma 3 : Interrelations entre les forces de la mondialisation et la quête de valeur par des alliances stratégiques (Source : Doz et Hamel, 1998, p. 36)

La mise sur le marché et l'amélioration constante des technologies de l'information et de la communication pour les applications destinées au secteur du tourisme ont encore renforcé le rôle et l'importance de l'organisation en réseau dans le tourisme. Doz et Hamel (1998, p. 36) ont illustré schématiquement la manière dont les forces jumelles de la mondialisation et de la technologie, rendent nécessaire la production d'avantages concurrentiels par l'organisation en réseau, comme le montre la Figure 3 ci-dessus.

La tendance de la nouvelle économie vers de nouvelles formes de gouvernance d'entreprise au sein des organisations en réseau fait preuve de la même importance en termes de croissance et de développement dans toutes les entreprises du tourisme, y compris les PME. Cette tendance est un facteur important pour savoir si les désavantages concurrentiels dont la croissance fut historique pour les PME du tourisme, peuvent être éliminés grâce à des modèles de structures et de processus de gouvernance appropriés au sein des réseaux coopératifs et pour savoir quels sont les barrières qui restent à franchir pour adopter ce nouveau mode d'organisation (Weiermar, 1999). Elle peut également permettre de savoir si la gouvernance par des organisations « en réseau » appropriées peut offrir des moyens rentables, et donc compétitifs, de s'attaquer aux problèmes essentiels de croissance et de gestion liés au développement, au transfert et au contrôle de concepts de services (qualité) dans le tourisme (voir notamment Belz et Bieger, 2000).

Jusqu'à présent, la reconfiguration des processus de service et une nouvelle division des compétences de bases par l'intégration diagonale et la gouvernance d'entreprise dans les « étiquettes commerciales » s'observait plutôt au niveau des services professionnels et financiers (Österle et al., 1999).

Les transformations effectuées au niveau de l'organisation parmi les PME du secteur du tourisme sont encore lentes à mettre en place, car les propriétaires/gestionnaires de ces entreprises manquent souvent d'une vision stratégique et de qualification technique/professionnelle en ce qui concerne l'organisation de concepts de services et de livraison de services au sein des entités productrices ou de type entreprise et à travers les frontières nationales. L'obstacle le plus important découle du fait que les propriétaires de PME tiennent toujours au contrôle et à la propriété complets de leurs ressources (Weiermair & Peters, 1998).

Comme les PME touristiques s'exposent à des menaces concurrentielles toujours plus fortes de la part des entreprises touristiques multinationales et transnationales, les considérations liées aux coûts des transactions prendront le pas sur les contraintes comportementales et les rigidités institutionnelles. L'arrivée de nouvelles formes de gouvernance des relations contractuelles et non-contractuelles correspondra probablement à l'arrivée d'un nouveau type d'entrepreneur shumpétérien.

 

IV. Perspectives

La plupart des entreprises touristiques européennes et/ou de l'OCDE et beaucoup de destinations touristiques sont encore arrêtées par et travaillent avec le paradigme de la vieille économie du tourisme, que l'on peut, au moins en partie, considérer comme responsable de la saturation et/ou de la maturité du marché et du déclin séculaire de la compétitivité, qui peut être observé dans de nombreuses destinations et entreprises touristiques.

Pour que les destinations et les entreprises rattrapent leurs concurrents, la principale prescription fournie dans cet article suggérait une restructuration majeure destinée à créer de nouvelles formes de modèles et de concepts commerciaux, qui sont apparus sous la forme de réseaux et/ou de grappes d'entreprises touristiques et qui sont dirigés par de nouvelles structures et processus de gouvernance non-conventionnels.

Le nouvel environnement concurrentiel oblige également à dévier des politiques touristiques traditionnelles, qui ont fourni et/ou subventionné des infra- et des supra-structures touristiques traditionnelles et/ou qui ont fourni aux PME des subventions pour leurs investissements à hauts coûts/risques, liés à la réduction des externalités négatives uniquement.

La nouvelle économie du tourisme, si elle doit évoluer vers une avance claire sur les concurrents, doit s'attacher davantage à l'existence et au fonctionnement mercantile des marchés des capitaux-risques et/ou en général, à un meilleur accès des entreprises du tourisme aux marchés des capitaux, doit être plus attentive à l'accumulation du capital humain lié à l'innovation, au développement des produits et aux activités trans-frontalières, et avant tout, à la sécurisation et au développement plus poussé des technologies de l'information et de la communication liées au tourisme (en termes de services, d'équipements et de personnel).

Enfin, les organisations gouvernementales locales, régionales et internationales devraient se consacrer plus activement à la promotion de réseaux touristiques plus profondément viables. Dans certains cas, lorsque les partenaires privés sont faibles (soit à cause de leur taille, soit de leur manque de professionnalisation), les gouvernements peuvent être appelés à promouvoir et à participer aux alliances et aux partenariats stratégiques.

Ces derniers sont particulièrement importants lorsque sont en jeu le développement de nouveaux produits et services et/ou compétences basiques. Même si l'arrivée de la « nouvelle économie » a été tardive dans le secteur du tourisme, elle a joué un rôle clé dans l'incitation à la compétitivité, et c'est pour cela que le « nouveau tourisme » va probablement perdurer.

 

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Notes :

1 Les fusions, les acquisitions et le développement des chaînes hôtelières internationales expliquent la forte augmentation de la taille des hôtels et de la capacité d'hébergement en Espagne. Retour texte.