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  La gestion des «ressources humaines» dans les économies de marché : est-elle de nature à pouvoir assurer un accueil chaleureux ?

Alexander BERGMANN - Professeur, HEC Lausanne, Suisse

 

Monsieur le Président, cher Collègue,
Mesdames, Messieurs,

Avant de me prononcer sur la question qui m’a été posée par le titre proposé  pour ce bref exposé, j’aimerais remercier les organisateurs de ces «7ème Sommets du tourisme» de m’avoir fait l’honneur et la confiance de m’inviter pour vous parler, et à vous remercier, vous les participants à ces jours de réflexion et de discussion, de bien vouloir m’écouter.  Je pense qu’il était sage de mettre ma conférence au début  - par la suite, cela ne pourra aller qu’en ascendant, vers des  pics de notre sommet.

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Mesdames, Messieurs, je répondrai à la question «La gestion des ressources humaines dans les économies de marché : est-elle de nature à pouvoir assurer un accueil chaleureux» par la négative. La gestion des ressources humaines ne peut pas assurer un accueil chaleureux. Par contre, une bonne gestion peut y contribuer grandement, et une mauvaise peut la compromettre sérieusement.

Me connaissant, Monsieur Keller a eu la sagesse de mettre «ressources humaines» entre guillemets ; il n’en a pas fait de même avec «gestion». Dommage, car, si je suis effectivement de l’avis que l’on ne doit pas traiter les collaborateurs et collaboratrices comme des ressources (mais comme des collègues), je crois aussi, et cela va de pair, qu’on ne peut pas vraiment les gérer, comme on gère un compte.  On ne peut même pas les motiver, les développer ou les changer.  Et, bien sûr, on n’ordonne pas à quelqu’un la bonne humeur, la serviabilité, la chaleur humaine et d’autres attitudes essentielles pour un accueil chaleureux.  Tout ce que l’on est à même de faire, c’est d’une part, créer des conditions favorables à leur motivation et à leur développement et, d’autre part, réduire les sources de leurs démotivations et les obstacles à leur développement. Tout ce que l’on est en mesure de faire, c’est d’éviter les conditions qui détruisent la bonne humeur, où l’on ressent la serviabilité comme dégradante et où règne un climat d’anonymat, de routine et de formalisme standardisé et creux. On peut, bien sûr, leur imposer de se comporter correctement et de sourire, mais cela ne produira pas un accueil chaleureux, tant que les collaborateurs n’y mettront pas leur cœur, ne seront pas eux-mêmes, et ne chercheront pas naturellement et spontanément à être agréables et à satisfaire leurs hôtes (je dis «leurs hôtes», au lieu de «les clients»  - et expliquerai plus tard, pourquoi).

Ces quelques remarques sont générales et tiennent de la nature humaine et non de conditions particulières, à savoir de l’économie de marché. Dans une économie de marché, notamment un marché mondialisé, régi par une logique financière, où les bénéfices à court terme sont devenus la mesure principale de la performance d’une entreprise et où la concurrence a dégénéré en guerre ; dans un tel environnement, les entreprises sont poussées à adopter des comportements qui sont à l’opposé de ceux qui favoriseraient un accueil chaleureux. Elles réduisent leurs effectifs et mettent leurs employés sous pression et elles cherchent à baisser les coûts où elles peuvent, donc avant tout où les conséquences néfastes de ce faire ne se manifestent pas tout de suite, comme par exemple dans la formation des collaborateurs ou l’élimination de prestations non rentables. Ainsi, par exemple, dans les transports aériens, il n’y a quasiment plus de compagnie qui se batte aujourd’hui au niveau de la qualité de l’accueil et du service ; elles sont toutes obnubilées par les questions de coût, d’économie de taille, de  réseau, des slots, etc.  Et si, ailleurs dans l’industrie de l’accueil, on mise quand même sur la qualité, on ne pense celle-ci qu’en termes d’output, de résultats, et non en termes d’input, de ressources. Pourtant, il n’y aura pas de produit de qualité sans facteurs de production de qualité - et nous savons tous que, pour les services, le facteur humain est le facteur de production déterminant.

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On «gère les ressources humaines» (pour utiliser, quand même, ce vocabulaire communément admis) de trois manières :
(1) au niveau interpersonnel, par l’encadrement direct, le coaching ;
(2) au niveau institutionnel, en mettant en place une organisation et des systèmes de management ; et
(3) au niveau culturel, en définissant une vision, un climat et des valeurs qu’on cherche à faire partager.
L’encadrement se fait à tous les niveaux de responsabilité ; la mise en place de l’organisation et des systèmes de gestion est, pour les descriptions des tâches et pour la sélection, la rémunération, l’évaluation, etc., prioritairement l’affaire du département des ressources humaines ; et la mise en place d’une culture d’entreprise est avant tout du ressort de la direction générale.

Commençons par l’encadrement. Dans l’hôtellerie et dans la restauration, le style de management n’a jamais été très participatif. Et pourtant, des approches autoritaires produisent l’obéissance, le conformisme, mais non un engagement et un sens de responsabilité et d’initiative. Elles peuvent assurer une qualité minimale, mais ne produiront pas une qualité maximale. Pour cela, il faut que les collaborateurs et collaboratrices s’identifient avec l’entreprise, reçoivent les hôtes comme chez eux, et aient la possibilité de réagir à leurs volontés comme bon leur semble et selon leur meilleur jugement, au lieu de devoir se tenir à des règles strictes et de devoir demander la permission de leurs supérieurs pour la moindre des choses. Ceci implique évidemment qu’ils soient compétents. Car on ne peut et ne doit donner à quelqu’un l’autorité de faire quelque chose qu’il n’est pas capable de faire correctement. 

J’observe aujourd’hui, que plus on parle d’empowerment, moins on en fait. J’observe aussi, un peu partout (donc aussi dans les métiers de l’accueil) un nombre croissant de gens qui souffrent au travail. Ils souffrent de précarité, de stress, du sentiment de ne pas être à la hauteur, de celui de devoir toujours bâcler, pour ne pas parler de harcèlement et de mobbing.  Mais comment voulez-vous que quelqu’un qui  souffre au travail, qui est donc préoccupé par lui-même, soit attentif aux besoins des autres et se fasse un plaisir de leur faire plaisir ?

Avec cela, je ne veux pas dire que je prône le laisser aller. Tout au contraire. Ce que je veux dire, c'est que, j’en suis convaincu, la formule gagnante pour tout encadrement, pour tout coaching, pour tout enseignement, est ceci : il faut être exigeant et aimer. Oui, il faut mettre la barre haut. Mais, tout en poussant le collaborateur à faire de son mieux, il faut le respecter, il faut s’intéresser à lui (en tant qu’individu et non en tant que ressource humaine), il faut le soutenir, le protéger. C’est le contraire de l’approche qui consiste à exiger de la performance et à dire : débrouille-toi ou tu es «out».

Quant aux responsables des ressources humaines, ils et elles fournissent celles-ci à l’entreprise en les recrutant ; puis, ils veillent à leur utilisation (pour ne pas dire exploitation) optimale, en leur attribuant les fonctions où l’entreprise peut bénéficier au mieux de leurs compétences, tout en faisant évoluer celles-ci par des actions de formation, et en  créant/maintenant des conditions et un climat de travail dans lesquels elles (toujours les ressources humaines) pourront être le plus productives, à court et à long terme ; enfin, ils contrôlent leur efficacité et leur progression ; etc.

En faisant tout cela, comment peuvent-ils favoriser un accueil chaleureux ?

D’abord, bien sûr, par la sélection des collaborateurs/collaboratrices, notamment ceux et celles qui sont directement en contact avec les hôtes. Il y a des personnes avec plus ou moins de compétences sociales et de tact, qui ont un caractère plus ou moins joyeux et, surtout, qui sont véritablement intéressées et motivées par l’accueil. On commet souvent l’erreur de surestimer, lors d’un recrutement ou d’une mutation, les compétences (qui peuvent être apprises) et de sous-estimer la motivation (que l’on maîtrise bien moins bien).  Et, parmi les compétences, on surestime souvent le savoir-faire manuel et intellectuel (dont le niveau exigé dans l’hôtellerie et la restauration n’est pourtant souvent pas très élevé) et l’on sous-estime les compétences relationnelles (pourtant essentielles). Finalement, on suppose souvent qu’une plus ou moins longue expérience garantit la qualité des candidats, en oubliant qu’il y a une grande différence entre faire des expériences et apprendre de ses expériences et que la valeur de ce que l’on a appris dépend toujours dans une large mesure de l’environnement dans lequel on l’applique.

On me dira que ces erreurs lors du choix des collaborateurs ne sont pas le problème principal. Que la difficulté première réside dans la qualité des candidats parmi lesquels on peut choisir. Je ne nie pas ce problème. Il provient du peu d’attractivité de la branche, où les heures sont longues et irrégulières, les conditions de travail difficiles, et les salaires bas. Mais, tout cela n’est pas inévitable. C’est précisément la tâche des responsables des ressources humaines de s’atteler aux problèmes des horaires, des conditions, de la rémunération, etc. 

Je n’ai pas le temps ici de traiter de tous ces aspects ni, bien sûr, des solutions miracles pour eux. Mais, il me semble qu’il ne faut pas traiter ces conditions comme inévitables. Juste quelques pistes de réflexion. 

• Quant aux heures, par exemple, on peut adresser le problème par le biais de la déspécialisation et la polyvalence qui permettent de mieux égaliser les flux de travail et de distribuer les vraies corvées plus équitablement. Par ailleurs, les horaires difficiles sont souvent bien plus supportables, s’ils ne sont pas imposés, mais si les employé(e) peuvent participer à la gestion de leur temps et s’il existe des compensations quelconques. 
• Le même principe de participation pourrait être appliqué à la rémunération. Car ce ne sont pas tellement les montants absolus qu’on reçoit qui déterminent la satisfaction ou l’insatisfaction avec son revenu, mais les montants relatifs. Or, l’équité, d’une part, entre la rémunération des bailleurs de fonds et les employés et, d’autre part, entre différentes catégories d’employés, voire différents individus, est toujours subjective. Ainsi, toute méthode unilatérale ne peut que difficilement rendre justice des appréciations subjectives, non exprimées, et risque donc de produire des frustrations plus ou moins grandes. 
• Les mêmes problèmes d’équité se posent souvent avec l’évaluation du travail/des performances. Là, les causes sont typiquement tout autres. Notamment, d’une part, un système d’évaluation qui mélange l’évaluation en vue du développement du collaborateur avec celle qui sert de base pour sa rémunération ou pour une décision de promotion (en mélangeant tout, on crée des incohérences et des contradictions fâcheuses) ; et, d’autre part, un manque de recueil systématique d’informations sur lesquelles l’évaluation se fonde (ce qui donne une base très fragile à cette dernière) ; et enfin l’inconscience de l’évaluateur de ses biais systématiques et non systématiques.

Reste la mise en place d’une culture d’entreprise compatible avec et favorisant un accueil chaleureux. A ce sujet, j’ai quelques réflexions un peu radicales à vous soumettre.

Je ne vais pas jusqu’à vous proposer une culture d’entreprise calquée sur celles des institutions à but non lucratif. Par contre, je pense qu’un accueil chaleureux est incompatible avec une culture dominée par la volonté de minimiser les coûts et de maximiser la rentabilité. Dans l’hôtellerie, comme d’ailleurs dans la santé, l’éducation ou les arts, l’argent devrait être  considéré comme une contrainte, non comme le but, et surtout pas comme le but exclusif. De même, à l’hôtel ou au restaurant, à nouveau comme à l’hôpital, à l’école ou à l’opéra, on ne traitera pas le client comme tel. Il faudrait au moins donner l’impression que ce qui oblige l’hôtel et le restaurant n’est pas qu’un contrat économique, mais un contrat psychologique, qui n’est pas basé sur l’échange, mais sur le dévouement et la générosité. On traitera le client comme hôte, comme ami. Enfin, toujours dans la même ligne, une culture d’accueil est une culture qui ne définit pas l’hôtellerie et la restauration comme une industrie mais comme une branche sui generis, plus proche de l’artisanat ou de l’art. Car, industrie évoque anonymat, recherche de croissance, efficacité, standardisation, routinisation, bref Taylorisme, alors qu’un accueil chaleureux doit être personnalisé,  suppose une taille humaine, s’appuie sur un idéal de service désintéressé, d’hospitalité, de générosité, etc.

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J’aimerais terminer avec les remarques suivantes. Vous m’avez demandé de vous entretenir de l’impact de la gestion du personnel sur la qualité de l’accueil. Je suis conscient du fait que la majorité des employés d’un hôtel ou d’un restaurant ne voient jamais ou peu les clients. Ils travaillent en ce qu’on appellerait dans la banque le «back office». Ils cherchent moins à satisfaire le client que leur chef.  Cela ne veut pas dire que ce que j’ai exprimé au sujet de ceux qui travaillent au «front office» ne s’applique pas à eux.  Cela n’aura peut-être pas un impact aussi immédiat sur la qualité de leur travail, mais reste néanmoins également valable pour eux.