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  Culture, mondialisation et tourisme.
Mac World nous attend-il au tournant ?

Dr. Huib WURSTEN - Partner ITIM International, Amsterdam, Pays-Bas

 

Diaporama

 

Il n’y a pas si longtemps, un article de tête paru dans The Economist ¹ tentait d’expliquer la corrélation entre comportement et culture. La conclusion de l’auteur, après qu’il ait passé en revue plusieurs ouvrages récents sur l’influence de la culture, par des auteurs comme Fukuyama (Trust : The social virtues and the creation of prosperity), Harrison (Who prospers ? How cultural values shape Economic and political success) et Huntington (The clash of civilizations and the remaking of world order), restait extrêmement prudente. Il avait choisi pour sous-titre : « La civilisation à laquelle vous appartenez importe moins que vous ne le pensez ». 

Par ailleurs, dans l’univers du marketing, on s’aperçoit que certains auteurs, notamment américains, sont convaincus que le développement économique, avec la présence d’Internet qui permet désormais d’accéder aux mêmes informations et d’être en contact permanent, peut mener à : « une convergence des besoins et des préférences des consommateurs qui, en retour, faciliterait la standardisation du marketing et de la publicité. Les économies d’échelle en matière de production conduiraient à des rapports prix bas / qualité élevée, que les consommateurs sont susceptibles de préférer aux modèles produits / marques auxquels ils étaient habitués. » ² 

Certains gourous influents du marketing, comme Ted Levitt ³, professeur à Harvard, sont convaincus que : « Les besoins et désirs du monde sont irrévocablement homogénéisés… Partout, tout devient de plus en plus semblable à tout le reste à mesure que la structure des préférences dans le monde est sans cesse homogénéisée… Des différences qui remontent à la nuit des temps dans les goûts nationaux ou les manières de faire des affaires ont tendance à disparaître. »

Le plus étonnant, c’est que des gens comme Ted Levitt ou l’auteur de l’article paru dans The Economist ont des opinions bien établies sur le sujet, mais ignorent totalement les preuves empiriques. Les personnes citées dans cet article ont toutes des prémisses au départ très différentes (historiques, philosophiques et religieuses), et tentent de mettre en relation différentes visions du monde. Pas étonnant dans ce cas que les conclusions de l’auteur demeurent si vagues. Pourtant, il serait intéressant de voir ce qu’il aurait trouvé s’il avait pris en compte quelques aspects empiriques.

Si l’on considère le résultat des recherches de personnes comme Hofstede ⁴, il apparaît clairement que l’on peut faire des déclarations vérifiables basées sur une recherche empirique comparative. 

Voici quelques observations sur la question de savoir si les valeurs convergent suite à la mondialisation ou si elles sont plus logiques qu’on ne le pense.  

La Culture comporte différentes couches. Certaines de ces couches sont superficielles et sujettes à changement. D’autres sont plus fondamentales et perdurent. 

La Culture est comme un oignon. Elle est constituée de plusieurs couches.

Sur la couche la plus superficielle de la Culture, le comportement symbolique, ont peut voir les tendances mondiales. On peut trouver partout des marques comme NIKE, Coca Cola, Marlboro ou MacDonalds. On trouve même au Japon, qui est plutôt une nation habituée à boire du thé, des chaînes de café américain Starbucks. Ce qui peut amener certains à penser que le monde s’américanise. On ne peut nier cet effet. Mais il s’agit là d’un élément très superficiel du comportement. Il existe une tendance typiquement humaine qui consiste à imiter la réussite et il est indéniable que les États-Unis ont affiché un certain succès en termes de puissance économique au cours de ces quinze dernières années. Ainsi, partout, les gens tentent d’imiter ce succès à un niveau symbolique. Mais si l’on gratte un peu la surface, on trouvera d’autres préférences. D’ailleurs, il est intéressant de constater que ce type d’identification change à peu près tous les quinze ans. Vers 1985, les États-Unis n’étaient pas la plus grande puissance économique : c’était le Japon. Dans le monde entier, les gens tentaient d’imiter les Japonais. Toutes les entreprises, même les américaines, tentaient d’introduire des cercles de qualité afin d’améliorer leur activité. À cette époque, le PDG de Philips adressait ce message à ses employés du monde entier : « Nous devons nous conformer au modèle japonais si nous voulons faire face à la concurrence internationale. » 

Si l’on remonte un peu plus dans le temps, c’est l’Allemagne de la fin des années 50 qui occupait cette position. En raison du « miracle économique » allemand, tout le monde voulait introduire la fameuse norme DIN (un standard industriel allemand) dans son entreprise. 

La seconde couche est un peu moins superficielle : c’est celle des héros et anti-héros.

C’est le niveau auquel des modèles d’identification montrent comment réussir et comment ne jamais réussir.

Les agences publicitaires ont appris à leurs dépens qu’il n’était pas possible de promouvoir des produits ou des services de la même manière en Allemagne (information très formelle) que, par exemple, en Grande-Bretagne (humour), en France (style) ou aux Pays-Bas (anti-héros).

Prenons l’exemple des systèmes de récompenses : aux États-Unis, il s’avère très efficace de récompenser les performances individuelles par une photo sur le mur, c’est la notion « d’employé(e) du mois ».

Dans un pays comme le Danemark, cela représente la pire punition qu’on puisse infliger à quelqu’un. Les personnes ainsi affichées sont l’objet des plaisanteries sarcastiques de la part de leurs collègues, jusqu’à la fin de leurs jours. 

Ce phénomène est encore plus fort si l’on va jusqu’à la troisième couche, celle des Rituels.

Par exemple, un rituel que nous connaissons tous : la réunion. Dans le monde entier, les gens tiennent des réunions. Ce qu’ils attendent de ces réunions diffère d’une culture à l’autre. Dans certaines cultures, il s’agit d’un lieu où l’on discute, dans d’autres, c’est une plate-forme à partir de laquelle le patron communique ses décisions aux autres. On peut observer des effets très étranges lorsque des personnes issues de cultures différentes participent à une même réunion sans avoir conscience de telles différences. 

Enfin, la couche de culture la plus profonde est celle des Valeurs. 

Le professeur Geert Hofstede a réalisé une étude fondamentale sur les valeurs dominantes des pays et sur la manière dont ces valeurs influent sur le comportement en entreprise. L’enquête initiale reposait sur une importante base de donnée IBM qui, entre 1967 et 1973, avait envoyé le même questionnaire à 116.000 personnes dans 72 pays et dans 20 langues.

En analysant ces données, Hofstede a observé cinq groupes de valeurs essentielles permettant de comprendre et expliquer les différences dans les réponses données à des questions identiques. Les résultats ont été validés par une quarantaine d’études interculturelles réalisées dans différentes disciplines.

Hofstede a élaboré un classement par points pour 56 pays d’après ces 5 dimensions. Des études ultérieures ont étendu ce classement à 85 pays. La combinaison des scores pour chaque pays explique les variations dans le comportement des individus et des entreprises. Les scores indiquent les différences relatives entre les cultures.

Hofstede a identifié cinq dimensions de la culture nationale : la distance hiérarchique (HDI), l’individualisme et le collectivisme (IDV), la masculinité et la féminité (MAS), le contrôle de l’incertitude (ICI), et l’indice de dynamisme confucéen (CDI).

Voici une brève description de ces cinq dimensions.

La distance hiérarchique correspond au degré auquel les membres les moins puissants d’une société acceptent que le pouvoir soit réparti de manière inéquitable. Dans les cultures dont la distance hiérarchique est élevée, chacun connaît sa place dans la société, on respecte la vieillesse et le statut est important pour afficher le pouvoir. Dans les cultures où la distance hiérarchique est plus faible, les gens veulent avoir l’air plus jeunes et les puissants tentent d’avoir l’air moins puissants. 

De l’avis de l’auteur de cet article, cette dimension donne lieu à près de 80% des problèmes dans les organisations internationales qui emploient des équipes multiculturelles. 

Les personnes venant de pays comme les États-Unis, le Canada et la Grande-Bretagne ont un indice de distance hiérarchique faible et sont plus susceptibles d’accepter des idées telles que l’autonomisation, la structure par projet et l’organisation horizontale. Les écoles de commerce dans le monde entier tendent à fonder leur enseignement sur des valeurs de faible distance hiérarchique. Pourtant, la plupart des pays ont un indice de distance hiérarchique plutôt élevé. 

Dans les cultures individualistes, les individus ne s’occupent que d’eux-mêmes et de leur famille proche, tandis que dans les cultures collectivistes, les individus appartiennent à des endogroupes qui s’occupent d’eux en échange de leur loyauté. Dans les cultures individualistes, les valeurs sont liées à la personne, alors que dans les cultures collectivistes, l’identité est fondée sur le réseau social auquel on appartient. Dans les cultures individualistes, il y a davantage de communication verbale, explicite. Dans les cultures collectivistes, la communication est plus implicite.

Dans les cultures masculines, les valeurs dominantes sont la réussite et le succès. Les valeurs dominantes des cultures féminines sont l’attention envers les autres et la qualité de vie. Dans les cultures masculines, ce sont la performance et la réussite qui comptent et le statut est important pour afficher le succès. Les cultures féminines sont orientées sur les personnes, ce qui est peu est bien, et le statut n’est pas si important. 

Le contrôle de l’incertitude correspond au niveau auquel les personnes se sentent menacées par l’incertitude et l’ambiguïté et tendent à éviter de telles situations. Dans les cultures à fort degré de contrôle de l’incertitude, on observe un besoin de règles et de formalité visant à structurer la vie. La compétence est une valeur forte qui résulte dans la foi envers les experts, par opposition aux cultures à faible degré de contrôle de l’incertitude qui croient davantage aux praticiens et dans lesquelles les individus tendent à être plus innovants et plus entreprenants.

Le dernier composant de la culture réside dans l’indice de dynamisme confucéen, qui correspond au niveau d’attachement d’une société envers une perspective pragmatique à long terme plutôt qu’envers une vision à court terme. Les pays pour lesquels cet indice est relativement peu élevé sont généralement des pays sous l’influence de systèmes religieux monothéistes, comme les systèmes christianistes, islamistes ou juifs, et où les populations croient en une vérité absolue. Dans les pays à plus fort indice en revanche, notamment dans les pays où sont pratiqués le bouddhisme, le shintoïsme ou l’hindouisme, les individus pensent que la vérité dépend du temps et du contexte. 

À ce stade, la question est de savoir si ces valeurs et les scores de ces pays évoluent avec le temps. 

Pour cela, il convient d’examiner les résultats des autres études reproduisant celle de Hofstede. 

Un chercheur danois, Sondergard ⁵, a trouvé 60 études similaires (parfois à petite échelle). Une méta-analyse a confirmé l’existence des cinq dimensions et les scores des pays.

Une étude similaire récente a été réalisée en incluant les questions de Hofstede dans l’EMS (European Media & Marketing Survey, voir réf. 2), une enquête réalisée entre 1996-1997, portant sur les taux de lecture de la presse écrite et les niveaux d’audience télévisée parmi les pays européens à plus forte consommation (EU, Suisse et Norvège). Les scores des pays résultant de l’EMS étaient très proches de ceux constatés vingt ans plus tôt. Il se sont révélés particulièrement explicites, lorsqu’une unique source avait été utilisée, quant à la diversité en matière de consommation et de propriété des produits mesurées par les valeurs culturelles de l’EMS. Dans son analyse des résultats, De Mooij explique :
" Bien qu’il existe une convergence des systèmes économiques, il n’existe aucune preuve de la convergence des systèmes de valeurs des populations. Au contraire, force est de constater que lorsque les revenus convergent, les habitudes des individus divergent. Des revenus disponibles plus élevés confèrent aux individus davantage de liberté pour s’exprimer, ce qu’ils font en suivant leur propre valeur spécifique par rapport aux Valeurs d’influence culturelle nationale, comme la consommation en eau minérale et boissons non alcoolisées, la possession d’animaux de compagnie, de voitures, le choix du type de voiture, la couverture d’assurance, la possession d’un jardin privé, la lecture des journaux et des livres, le fait de regarder la télévision, la possession de biens de consommation électroniques et informatiques, l’utilisation d’Internet, les ventes de cassettes vidéo, de produits cosmétiques, d’articles de toilette, de déodorants, de produits capillaires, la consommation de fruits frais, de glaces et de surgelés, l’utilisation de dentifrice et de bien d’autres produits ou services et biens de consommations, durables ou non."

De telles différences restent stables ou tendent à s’affirmer avec le temps. L’influence de la culture fait que des valeurs culturelles persistantes demeurent stables et que la convergence des revenus les rendra plus manifestes encore.

2 La Culture est homogène mais non statique 

Le problème réside dans le fait que la plupart des gens ne reconnaissent pas l’influence et la persistance dans le temps de ces descriptions de « groupes généraux ». En général, les individus ont tendance à penser : « Je suis différent de mes parents et mes grands-parents sont très différents de mes parents. » Cette observation « réaliste » vient du fait que seuls les aspects visibles d’une culture sont pris en compte. Ce faisant, il semble aisé d’établir que le comportement, clairement visible, d’une génération diffère de celui des générations précédentes. 

L’affirmation selon laquelle la culture est homogène n’implique pas que le comportement le soit également. Nos parents et nos grands-parents se comportaient différemment parce qu’ils vivaient dans des conditions totalement différentes. Qui se souciait, il y a cinquante ans, d’aborder des sujets tels que la mondialisation, l’Union Européenne, l’Internet, les téléphone mobiles, etc.? 

Le monde change rapidement, ce qui nous oblige à nous adapter à ces changements et à développer de nouveaux comportements. Mais le développement de nouveaux comportements est lui-même constamment influencé par un ensemble de préférences collectives que nous appelons modèles mentaux. 

Si les individus prennent conscience d’eux-mêmes et de leur relation avec leur environnement, ils sont aptes à faire de nouveaux choix. Mais si l’on examine l’Histoire de plus près, on s’aperçoit que les choix faits par les individus ne doivent rien au hasard. On y retrouve certaines régularités, des « scénarii » à partir desquels ont peut remonter jusqu’aux valeurs profondément enracinées qui orientent leurs (ré)actions. 

Hofstede (cf. notes 4 et 5) définit la culture comme un programme mental collectif qui distingue un groupe - ou une catégorie - d’individus d’un autre. Ce programme, ou ce modèle mental, influence les modèles de pensée qui se reflètent dans la signification que les individus attribuent aux différents aspects de leur vie et permet ainsi de donner forme aux institutions d’une société. 

Cela ne signifie pas que tout individu d’une société donnée est programmé exactement de la même manière. Il existe des différences individuelles significatives. Mais si l’on compare les valeurs fondamentales de différentes sociétés, on retrouve des « préférences majoritaires » qui se répercutent indéfiniment et qui résultent notamment de l’éducation donnée aux enfants par leurs parents et par le système d’éducation. Et si l’on examine la manière dont les sociétés s’organisent elles-mêmes, ces préférences majoritaires révèlent une influence de changement aux niveaux les plus bas et les plus élevés. Elles semblent avoir une influence sur la façon dont est défini un bon leadership, sur la structuration du processus de prise de décision, ainsi que sur la manière dont les populations surveillent la mise en application des politiques. Autrement dit, sur tout ce qui a un rapport avec le comportement organisationnel. 

3 La Culture n’est pas l’Identité 

Pratiquement chaque individu ressent un attachement émotionnel envers un groupe ou un autre. Parfois il s’agit d’une nation, ou d’une région. Parfois, d’un club de football. C’est un fait reconnu qu’un club de football comme Manchester United a des fan-clubs dans le monde entier, regroupant des personnes qui portent les maillots de Manchester et s’identifient à l’équipe. Parfois même, ce sentiment d’identification est si fort qu’il mène à d’infâmes combats entre supporters de différents clubs. 

Il ne faut pas confondre ceci avec la culture. Selon les termes de Hofstede ⁶ : « L’identité est constituée des réponses données par les individus à la question : d’où viens-je ? Elles sont fondées sur des images et stéréotypes réciproques et sur des émotions liées aux couches supérieures de l’oignon… Les populations qui se battent sur la base de leurs identités « ressenties » différentes peuvent très bien partager les mêmes valeurs. On en retrouve un exemple dans les régions linguistiques de Belgique, les religions en Irlande du Nord et les groupes tribaux en Afrique. » 

Il est parfois déroutant de voir les individus tenter délibérément de créer des identités différentes de leur environnement, en dépit du partage de valeurs identiques. Je vois notamment deux raisons possibles à cela : 

Les raisins amers

Cette expression est tirée de la fable d’Ésope « Le Renard et les raisins », dans laquelle le renard tente d’attraper des grappes sur une treille et, n’y parvenant pas, finit par dire qu’après tout, il ne voulait pas vraiment ces raisins parce qu’ils n’étaient pas mûrs. À l’instar du renard, l’homme préfère déconsidérer ce qu’il est incapable d’obtenir. Il se produit le même phénomène avec certaines minorités dans différents pays. Lorsque les individus constatent leur incapacité à faire face à la culture majoritaire en raison de leur manque de compétences (ou d’opportunités), ils créent parfois une identité en prétendant se concentrer de préférence sur des objectifs différents (et meilleurs). 

Le narcissisme de la petite différence 

Les individus se définissent parfois en se comparant aux autres individus de leur environnement. Et il leur arrive de trouver des différences là où il n’en existe pas afin de créer leur propre définition d’eux-mêmes. Cette attitude peut mener à ce que Freud appelait le « narcissisme de la petite différence ». 

Ce concept concerne principalement les individus qui se ressemblent et qui ont tendance à accentuer les petites différences. Il s’agit essentiellement de préférence en matière de musique, cuisine ou habitudes vestimentaires. Ces différences sont évidemment très superficielles et peuvent mener à de nombreux changements de styles.

 4 Grammaire, style et dialecte 

Au cours de mes séminaires, les participants me font souvent la remarque suivante : « Je reconnais que ce que vous dites sur mon pays est vrai. Mais les gens du Nord de mon pays sont différents de ceux du Sud, et ceux du Sud sont différents de ceux de l’Est. » 

C’est une évidence pour les individus nés et ayant grandi dans un pays donné. Les Belges sont convaincus que les Flamands de l’Ouest sont différents des Flamands de l’Est. Les Hollandais pensent quant à eux que les habitants de Rotterdam sont différents de ceux d’Amsterdam. Les Américains pourraient jurer que ceux de la Côte Est sont différents de leurs compatriotes de la Côte Ouest. Pour faire un petit test, il suffit de demander leur avis aux étrangers qui travaillent avec des Belges, des Hollandais ou des Américains. Leur réaction est en général assez surprenante, et peut se résumer ainsi : « Vous êtes d’ici, donc vous êtes mieux placé que moi pour connaître les différences qui existent. » Ce que j’y vois, pour ma part, c’est un comportement belge, hollandais, américain. 

Comment l’expliquer ? Les comparaisons sont toujours dangereuses. Le meilleur moyen consiste à comparer les valeurs de base de la culture par la grammaire du système linguistique. 

Nul ne peut nier que les systèmes grammaticaux de base en anglais, chinois, russe et sanskrit sont différents. Pourtant, les individus qui partagent un même système grammatical de base peuvent avoir un style et un dialecte différents. C’est là le meilleur moyen de comprendre la plupart des différences régionales d’une culture. Dans pratiquement tous les pays du monde, les populations partagent une culture homogène (majoritaire). Mais les styles et d’autres éléments constitutifs des couches superficielles de l’oignon peuvent différer. 

5 Réalités vraies et imaginées : le problème des programmes MBA. 

Si l’on compare les organigrammes officiels des organisations à travers le monde, on verra qu’ils se ressemblent tous étonnamment. C’est également le cas dans tous les autres domaines pertinents relatifs aux acteurs économiques mondiaux, à savoir : les stratégies, les systèmes de gestion RH, y compris les techniques de récompense, les approches de gestion comme la gestion par objectifs, les instruments de validation comme les systèmes de Feedback 360°, etc. 

Parallèlement, les organisations sont gérées de la même manière. Dans tous les programmes MBA, on enseigne les mêmes théories et le sentiment général qui en ressort, c’est que le comportement organisationnel est à culture neutre. 

L’analyse de ces théories nous apprend que la plupart des manuels de gestion, marketing, économie, etc. proviennent des pays anglo-saxons : les États-Unis, le Canada et la Grande-Bretagne. Les étudiants des programmes MBA supposent que leurs lectures décrivent le tout dernier développement, la version la plus récente des Meilleurs Pratiques. Une fois leur diplôme en poche, ils tentent alors d’appliquer ces meilleures pratiques aux entreprises de leur pays. S’ils découvrent après quelques temps que ça ne marche pas, ils rejettent la faute sur les personnes impliquées, en les accusant d’être réfractaires, rétrogrades, bornés et ignares. Ils ne réalisent pas que si les théories mises en œuvre ne sont pas fausses, elles comportent essentiellement un système de valeurs qui correspondent aux motivations des groupes culturels anglo-saxons, mais pas nécessairement aux motivations des populations de leur propre pays. La faute en incombe aux gourous du management. J’entends souvent ces personnes dire : « Vous me dites que c’est impossible à réaliser dans votre pays. Dans ce cas, parlez-moi des théories et des études portant sur votre culture. » Ces déclarations sont le plus souvent suivies par le silence. Les cultures non anglo-saxonnes devraient faire davantage pour rendre plus explicites les réalités culturelles de leur pays. Elles devraient être davantage conscientes de la différence existant entre la « réalité Imaginée » (en supposant, par exemple, que ce qui est vrai aux USA soit également vrai et valable partout ailleurs) et la « réalité Vraie ». 

Cette différence entre la « réalité I » et la « réalité V » explique notamment pourquoi la filiale hollandaise de Philips à décidé récemment d’abandonner le système de rémunération au rendement. Ce principe peut motiver les salariés dans les cultures masculines, mais pas ceux des cultures féminines, comme les Pays-Bas.

6 Culture, développement durable et tourisme.

Quelles sont les conclusions que l’on peut tirer de cette analyse dans l’optique du tourisme durable ? 

L’un des points essentiels, c’est que dans les discussions traitant de ce sujet, il est indispensable de définir la culture et de se mettre d’accord sur la nature de la couche de culture abordée. 

Dans la plupart des cas, il s’agit des couches superficielles. La majorité des touristes, s’ils s’intéressent à la culture, vont se concentrer davantage sur les symboles, les héros et les rituels. Ce qui correspond en gros à ce que l’on peut voir dans les musées, les festivals folkloriques, les parcs à thèmes, etc.. Ils ne seront pas vraiment confrontés aux valeurs réelles de la culture qu’ils visitent. 

À l’inverse, ce sont généralement les populations locales qui se trouvent confrontées aux différents types d’attentes et de comportements. Il est très certainement intéressant pour l’industrie du tourisme d’en prendre conscience et de développer les compétences des personnes employées, afin qu’elles puissent faire face à une telle diversité. L’attention portée au client est tout simplement une affaire de bon sens commercial. 

Par ailleurs, c’est une découverte marketing révolutionnaire que de savoir qu’au-delà d’un certain niveau de revenus, la culture induit des choix divergents, selon les 5 dimensions de valeurs décrites par Hofstede.

Jusqu’à présent, les questions posées par l’étude ne concernent guère le tourisme. L’industrie du tourisme laisserait passer une belle opportunité en ignorant cette nouvelle approche visant à découvrir de nouveaux moyens de répondre aux différents besoins des clients. 

Enfin, le développement durable (du tourisme) n’a de chances de réussir que si l’approche utilisée correspond à la structure de valeur locale. 

L’un des éléments permettant d’y parvenir est la notion de Bonne gouvernance.

Ce sujet n’est pas indépendant de la culture. 

Les problèmes de bonne gouvernance ne sont pas les mêmes au Mexique, aux USA ou en Suisse. Cet état de fait est particulièrement intéressant si l’on considère les idées avancées par les Nations Unies en faveur du développement d’un tourisme durable. 

Le tourisme est considéré comme l’un des secteurs susceptibles d’aider à atteindre les « Objectifs de Développement du Millénaire », par lesquels les Nations Unies abordent différentes dimensions du développement humain, comme l’éradication de la pauvreté dans le monde, la protection de l’environnement et la promotion de la démocratie et de la bonne gouvernance. 

Dans ce contexte, l’ONU a organisé une conférence début 2002 à Cancum, au Mexique. Les participants de ce colloque, ayant pour thème la Gouvernance régionale et le Développement durable dans les économies axées sur le Tourisme, ont abordé les problèmes de décentralisation et de politique publique du point de vue des régions dans lesquelles l’économie est essentiellement axée sur l’activité touristique. 

Il en est ressorti notamment la conclusion suivante :

« Bien que les aspects économiques du développement touristique soient mis en avant, comme l’attrait des investisseurs, la construction d’infrastructures, etc., on ne prête pas suffisamment attention à la nécessité de mettre en place des mécanismes et systèmes de bonne gouvernance permettant de gérer le tourisme.

 Des institutions politiques transparentes et efficaces, une administration comptable compétente, et des mécanismes visant à encourager la participation des citoyens dans le processus de prise de décision sont autant de facteurs essentiels pour s’assurer que les éventuels bénéfices du développement du tourisme sont maximisés et que ses inconvénients sont minimisés. »

Sur ce point, dans la « réalité I », tout le monde peut s’entendre. 

Le problème demeure que, dans la « réalité V », ce que l’on appelle la bonne gouvernance diffère en fonction du contexte culturel des pays concernés.

Dans les pays masculins et individualistes, comme les USA dont la culture orientée sur le court terme s’intéresse clairement aux héros, les chefs d’entreprises doivent constamment faire montre de succès, sans quoi les actionnaires reprennent immédiatement leurs billes et vont les placer ailleurs. De fait, il y aura toujours le risque de voir ces héros tentés de manipuler les chiffres.

Dans les cultures féminines à faible distance hiérarchique, comme les Pays-Bas, le problème qui se pose est que la mentalité de consensus peut conduire à une aversion de la libre concurrence et à une tendance à passer des accords secrets avec les différents « concurrents ». 

Dans les cultures à forte distance hiérarchique comme la France et l’Italie en Europe, tous les pays d’Asie, d’Amérique Latine et d’Afrique, le problème réside dans le fait que les institutions de contrôle dans la « réalité I » sont considérées comme indépendantes mais que dans la « réalité V », elles sont subordonnées à une structure du pouvoir. 

Dans les cultures collectivistes, comme dans la plupart des pays africains, le problème peut venir du fait que la direction en groupe peut aider et faire participer les individus à leur propre tribu, groupe ethnique, région ou groupe religieux, mais tout en risquant de développer une tendance à exclure les autres. ⁷ 

Ce raisonnement conduit à une seule conclusion : le monde du tourisme (durable) devrait être conscient que des concepts naïfs sur la mondialisation peuvent s’avérer nuisibles au lieu d’être utiles. Même lorsqu’il n’y a aucun doute sur la bienveillance des intentions.

 

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1 The Economist - 8 fév, 1997 - pg. 26. Retour texte

2 M. De Mooij. The future is Predictable for international marketers : converging incomes lead to diverging consumer behaviour (L’avenir prévisible pour les mercaticiens internationaux : la convergence des revenus mène à la divergence des comportements de consommation) - International Marketing Review, Vol. 17 N° 2, 2000, pp. 103-113. University Press. Retour texte

3 T. Levitt. (1983). The globalization of markets (La mondialisation des marchés). Harvard Business Review, 61(3), 92-102. Retour texte

4 G. Hofstede. (1980a) Culture’s consequences : International differences in work related values. (Conséquences culturelles : les différences internationales dans les valeurs liées au travail.). Beverly Hills, CA : Sage. Retour texte

5 M. Sondergaard. (1994) Hofstede’s consequences: a study of reviews, citations and replications. (Conséquences de Hofstede : étude des rapports, citations et réplications.) Organization studies, 15, 447-456. Retour texte

6 Geert H Hofstede. (2001) – Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations (Étude comparative des valeurs, comprtements, institutions et organisations à travers les nations.). Sage publications. Retour texte

7 ITIM International a réalisé plusieurs études comparatives entre six groupes culturels. La bonne gouvernance est l’un des éléments comparés. Pour en savoir davantage sur cette étude et sur 20 autres études comparatives (notamment sur la délégation et le leadership), écrire à : ITIM@itim.org. Retour texte