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  La politique touristique à Bruges

Prof. dr. Norbert VANHOVE - Membre du Conseil d’administration WES, Prof. Université d’Anvers, Belgique

 

1. Introduction

La Politique touristique est une expression générique qui donne lieu à diverses interprétations. La politique touristique a trop longtemps été assimilée à la notion de promotion du secteur public. De nos jours, les parties intéressées sont nombreuses et le sujet est bien plus vaste. Ainsi, dans la première section de cet article, nous décrirons brièvement l’évolution de ce domaine et nous traiterons de la signification actuelle de la politique touristique. « Compétitivité » et « viabilité » sont les deux mots-clés de la vision moderne. La position de Bruges par rapport à ces deux notions centrales constitue le thème des deux sections suivantes. L’analyse de la compétitivité est présentée à travers une courte description du modèle de Porter.

2. Politique touristique 

Goeldner, Ritchie et McIntosh (2000) nous proposent une définition satisfaisante de l’expression « politique touristique » :
« Un ensemble de réglementations, règles, directives, objectifs de développement / de promotion et stratégies permettant de définir le cadre dans lequel sont prises les décisions collectives et individuelles qui affectent directement le développement du tourisme et les activités quotidiennes pour une destination donnée ».

La politique touristique a un double objectif : apporter un maximum de bénéfices aux intéressés d’une ville, d’une région ou d’un pays, tout en minimisant les impacts négatifs.

La politique touristique n’a pas toujours été définie de la sorte. Son contenu a en effet évolué. Bécherel (2001) distingue quatre étapes différentes dans la formulation de la politique touristique.

Au cours de la première étape, la politique touristique était orientée vers la « promotion ». Les attractions publicitaires des autorités touristiques constituaient le modèle de cette politique. Dès que le tourisme a commencé à s’affirmer en tant que secteur économique significatif, les autorités nationales, régionales et locales se sont efforcées d’optimiser le potentiel de production de ce secteur en investissant dans les infrastructures et en fournissant des services marketing que le secteur privé était incapable de proposer ou ne souhaitait pas encore fournir. La politique touristique s’oriente désormais vers « la promotion et le produit ».

À mesure que la concurrence se renforçait et que l’activité touristique s’intensifiait, la politique touristique se concentrait sur l’amélioration de la compétitivité en créant un cadre statutaire destiné à gérer, contrôler et améliorer la qualité et l’efficacité du secteur et à protéger les ressources.

En revanche, sur le marché mondialisé d’aujourd’hui, la stratégie et la planification stratégique deviennent des éléments clés de la politique touristique. Dans cette quatrième étape, les destinations doivent réfléchir en termes de stratégie, la politique doit être conçue de manière à attirer les marchés identifiés, à créer de la valeur à travers l’innovation, à encourager les partenariats entre les acteurs et à coordonner les actions et les initiatives. 

D’après ces nouveaux éléments, Bécherel a déterminé cinq domaines propres à la politique touristique de ce «nouvel âge» du tourisme :

• La politique de communication
• La politique de produit
• La politique environnementale
• La compétitivité : qualité et efficacité
• La stratégie : positionnement et ciblage

 Dans le cas de Bruges, les différents acteurs de la politique touristique sont nombreux et très diversifiés :

• les secteurs de l’industrie touristique tels que l’hébergement, les restaurants et la restauration en général, les attractions, le divertissement, les événements culturels, le transport, les achats, etc.
• les touristes/visiteurs
• le conseil municipal local
• l’organisme de gestion de la destination (DMO) ou l’office du tourisme
• les habitants de la «destination hôte», Bruges
• les groupes de défense de l’environnement
• les groupes culturels
• les groupes sociaux

En effet, la politique touristique vise à offrir aux visiteurs des expériences de qualité profitables aux parties intéressées de Bruges tout en évitant de compromettre l’intégrité sociale, culturelle et environnementale de la ville.

Le rôle le plus important de la politique touristique, selon Goeldner, Ritchie et McIntosh, est de s’assurer qu’une destination a une idée claire de ce vers quoi elle se dirige ou de ce qu’elle cherche à devenir à long terme (voir stratégie). En parallèle, elle doit avoir l’ambition de créer un climat favorable à la collaboration entre les nombreux acteurs du secteur touristique.

En termes spécifiques, aux yeux des auteurs mentionnés ci-dessus, la politique touristique remplit les fonctions suivantes : 

• elle définit les termes d’après lesquels les opérateurs touristiques doivent fonctionner,
• elle détermine les activités et les comportements acceptables,
• elle fournit une direction et une orientation communes à tous les intéressés du secteur du tourisme au sein d’une même destination,
• elle facilite l’établissement d’un consensus autour d’objectifs et de stratégies spécifiques à une destination donnée,
• elle fournit un cadre aux discussions publiques/privées à propos du rôle et des contributions du secteur touristique au sein de l’économie et de la société en général,
• elle permet au tourisme de s’accorder de manière plus efficace avec d’autres secteurs de l’économie.

La politique touristique a des conséquences sur l’étendue du succès de nos activités opérationnelles courantes. Nous faisons ainsi référence au marketing, à l’organisation d’événements, à la réception des visiteurs, aux entreprises de divertissement et autres.

L’objectif du tourisme est de mettre en place une destination compétitive et viable. Deux paramètres essentiels doivent toutefois être respectés pour assurer le succès de la destination : compétitivité et durabilité. Ces deux caractéristiques se soutiennent mutuellement. Elles constituent les postes clés de la gestion d’une destination touristique.

La compétitivité désigne la capacité à faire face à la concurrence de manière efficace et rentable sur le marché du tourisme. La durabilité découle de la capacité d’une destination à préserver la qualité de ses ressources physiques, sociales, culturelles et environnementales tout en restant compétitive sur le marché.

D’après Goeldner, Ritchie et McIntosh, le succès de la gestion d’une destination touristique implique des compétences en matière de gestion économique / commerciale, parallèlement aux compétences en matière de gestion de l’environnement. Ces compétences sont résumées par l’illustration 1, adaptée de Goeldner et al.

III. 1. Éléments de réussite d’une «gestion totale de la destination touristique»

Compétitivité Compétences de gestion en business/économie	Durabilité  Capacités de gestion de l’environnement
Planification stratégique Marketing (les 4 P) Gestion des ressources humaines Gestion de l’information Gestion financière Gestion de la production  Gestion administrative	Gestion de l’héritage culturel Gestion des visiteurs Gestion de l’ensemble des habitants  Gestion de la qualité de l’eau  Gestion des parcs et forêts  Gestion de la qualité de l’air Aménagement concerté
Système informatique de gestion des destinations touristiques
Contrôle des destinations	Recherche de destination

Nous maintenons dans cet article la distinction entre les composantes politiques majeures : «compétitivité» et «durabilité», telles que mentionnées dans l’illustration 1. 

Commençons par la durabilité. 

3. Politique touristique : durabilité 

Les personnes qui connaissent bien Bruges savent à quel point la « durabilité » a toujours été un élément majeur de la politique touristique. La politique touristique de Bruges est étroitement liée aux questions de durabilité. Les quatre domaines politiques ou instruments suivants illustrent ce point de vue.

Gestion de l’héritage culturel – Politique de restauration 

La politique de restauration de Bruges a démarré de manière très précoce. Aujourd’hui, on fait la distinction entre les restaurations des monuments protégés de propriété publique, des monuments protégés de propriété privée et des sites privés non protégés. Les premières subventions accordées à des propriétaires privés afin de restaurer des bâtiments remarquables remonte à 1877. À ce titre, Bruges faisait figure de pionnier en Europe. Depuis lors, 700 maisons ont été restaurées avec le soutien financier de la ville. 

Depuis le 1er janvier de cette année, une nouvelle réglementation est entrée en vigueur. Aujourd’hui, les subventions pour restauration s’élèvent à 50 % des travaux admissibles visibles depuis la rue (dans certains cas exceptionnels, une subvention de 30 % est accordée pour les jardins côté rue et les travaux d’intérieur). La subvention maximale est fixée à 18.750 Euros par bâtiment. 35 subventions ont été accordées au cours de l’année 2000. 

Les autorités municipales ont mis en place des réglementations dans de nombreux autres domaines, notamment l’architecture, la démolition de bâtiments, la rénovation et l’entretien de bâtiments, l’utilisation de matériaux pour la construction et la rénovation, la publicité, les enseignes, etc. 

Pour les nouvelles constructions immobilières, on encourage l’architecture moderne, si toutefois le respect de la qualité «poursuit le dialogue avec l’histoire». Cette dernière formule est vague. Le projet de construction de logements sur le site de l’ancienne prison prouve combien il peut-être difficile de trouver un équilibre entre l’architecture moderne et l’architecture traditionnelle. 

Gestion de la qualité de l’eau 

On ne peut expliquer le décollage de l’investissement hôtelier à la fin des années 1970 et 1980 sans mentionner le « reien project » (le projet des canaux) ainsi que l’intérêt croissant pour les visites organisées de villes stimulées par le marché croissant des courts séjours touristiques. Ce « reien project » consistait en une immense opération de nettoyage des canaux de Bruges, la construction d’un réseau d’égouts dans la vieille ville et la mise en place d’importantes stations de traitement de l’eau destinées à gérer les eaux des canaux. Le maire de cette époque, M. Van Maele, a été l’inspirateur et le moteur de ce projet, qui a débuté en 1971 et s’est achevé en 1976.

Aménagement concerté 

On peut trouver les fondements de la viabilité actuelle du centre ville dans l’excellente publication «Structuurplan Brugge» (1976). Elle a longtemps servi de bible pour la réorganisation du centre ville (logements, monuments, gestion de la circulation, conservation, restauration, rues commerçantes, activités économiques en général, aménagement paysager, etc.). De nombreuses personnes furent impliquées sous la présidence de l’urbaniste A. Vanden Abeele et J. Tanghe (Groep Planning). Aujourd’hui encore, les idées fondamentales de ce travail transparaissent dans la politique et la planification de la structure physique actuelles. 

Gestion des visiteurs et des habitants / de la communauté - Hôtels 

Il s’agit de garantir une présence humaine à l’intérieur des frontières de la destination. Cette présence humaine se compose de deux éléments principaux : la gestion des visiteurs et la gestion des habitants / de la communauté. La réglementation relative aux autocars est un exemple de la gestion des visiteurs à Bruges. Les nombreux autocars qui transportent les visiteurs pour une journée ne sont pas autorisés à entrer dans le centre ville, mais sont rassemblés sur un parking spécialement conçu pour eux. 

Le développement du secteur touristique, et en particulier celui des visiteurs d’un jour, peut provoquer des conflits avec la population locale. En effet, des tensions sont apparues au début des années 1990. La croissance de l’activité touristique a également conduit à une modification de la fonction de nombreux locaux. Les maisons sont reconverties en hôtels, en restaurants, en magasins pour touristes et en maisons secondaires (de vacances). La diminution de la population du centre ville et la baisse de la qualité de vie en sont les conséquences directes. Les autorités de la ville ont ainsi introduit des réglementations strictes en ce qui concerne les résidences secondaires. De plus, les projets hôteliers à grande échelle ne sont plus autorisés au centre ville. Les nouveaux projets en banlieue et les initiatives à petite échelle (extension limitée des hôtels existants ou rénovation de locaux ne pouvant pas remplir la fonction de logements normaux) sont soumis à une procédure sélective. Il s’agit en fait d’une étape hôtelière limitée. Cela constitue néanmoins d’une contrainte en matière de croissance potentielle du secteur du tourisme. 

4. Politique touristique : compétitivité 

4.1. La compétitivité et le modèle de Porter 

Avant d’étudier la situation concurrentielle de Bruges, examinons le modèle mis au point par M. Porter (1990) et que celui-ci a plus tard appliqué au secteur du tourisme (THR - Barcelone). Porter affirme que le succès d’une entreprise ne dépend pas uniquement de la stratégie ni du positionnement de la station touristique (voir les cinq forces concurrentielles de Porter), mais également de son intégration au sein de son environnement. Les régions, les destinations / les « clusters » (grappes d’entreprises ) connaissent un certain succès au niveau d’activités ou de secteurs partiels, car leur environnement local est le plus dynamique et le plus stimulant et encourage les entreprises à préserver leur avantage. Il s’agit de la thèse centrale. 

Dans le secteur du tourisme, on trouve de nombreux clusters : des groupes de sociétés directement et indirectement liées au tourisme et concentrées sur une zone géographique spécifique. Un produit touristique en tant que produit composite - attractions, hébergement, transport et autres installations - stimule ce processus de regroupement. Parmi les exemples typiques de clusters touristiques, on trouve Bruges, Venise, Iguazu, Ibiza, et bien d’autres.

Le point de départ du développement de stratégies destinées à améliorer la position concurrentielle d’une destination est identique aux points déterminants de la compétitivité (Smeral, 1996). Si l’on se réfère au modèle de Porter, les avantages concurrentiels d’une destination naissent dans un système dynamique constitué de quatre points déterminants interdépendants qui, ensemble, forment un diamant, selon le terme utilisé par Porter pour faire référence à ces points déterminants (voir Fig.2). (Porter, 1990) 

Fig. 2. Points déterminants des avantages concurrentiels des destinations

 

Ces points déterminants sont :

1. Les conditions de facteurs. La situation de la destination par rapport aux facteurs de production nécessaires à la concurrence dans le secteur du tourisme.
2. Les conditions de la demande. La nature de la demande (locale) de produits et services touristiques.
3. Les secteurs d’activité associés et impliqués. La présence ou l’absence dans la région de fournisseurs et de secteurs associés.
4. La stratégie, structure, organisation et rivalité de l’entreprise. Les conditions au niveau national (destination) qui régissent la manière dont les sociétés sont créées, organisées et gérées, et la nature de la concurrence (nationale).
5. Deux variables supplémentaires, la chance et le gouvernement, peuvent influencer le système de manière significative et sont nécessaires à la finalisation de la théorie.

Le «diamant» est un système de renforcement mutuel. L’effet d’un point déterminant dépend de l’état des autres. Des conditions favorables de la demande, par exemple, n’engendreront un avantage concurrentiel que si l’état de la rivalité est suffisant pour que les entreprises (par ex., les hôtels) puissent leur répondre. Les avantages qui existent au niveau d’un point déterminant peuvent également créer ou améliorer les avantages d’un autre. 

Quelle peut-être la nature des points déterminants d’un cluster touristique en général et de Bruges en particulier ?

Conditions de facteurs 

Les éléments clés des conditions de facteurs sont les points forts des facteurs et leur amélioration continue. Sans points forts et sans attractions en particulier - naturelles, culturelles ou artificielles - il ne peut y avoir d’activité touristique. Qu’entend-on par conditions de facteurs ?

• Points forts des facteurs
• Ressources naturelles (plages, etc., mais aussi la population et la situation géographique)
• Ressources culturelles et historiques (monuments, héritage culturel, musées, collections d’art, coutumes, artisanat, canaux, événements culturels, etc.)
• Ressources en capital et en infrastructures (hébergement, infrastructures de transport, développement du site)
• Ressources humaines
• Prix des facteurs
• Efficacité de la production
• Smeral (1996) souligne une dimension importante des conditions de facteurs : les facteurs les plus utiles à l’avantage concurrentiel ne sont pas hérités mais créés. Le stock de facteurs existants est moins important que la cadence à laquelle ils sont créés, améliorés et spécialisés.

Conditions de la demande

Les conditions de la demande, en tant que deuxième point déterminant important de l’avantage concurrentiel, sont légèrement différentes de celles de la formulation d’origine du modèle de Porter lorsqu’elles sont appliquées à un cluster touristique. Nous pouvons distinguer les éléments suivants :

• La taille du marché
• La structure du marché (diversité des marchés principaux, caractère saisonnier, degré d’internationalisation, part des voyageurs longue distance, etc.)
• La position sur les marchés à croissance rapide
• Le renforcement de la culture touristique des consommateurs et des sociétés d’accueil (Cooper et al., 2001) ;
• La protection du touriste-consommateur
• Les visiteurs qui viennent pour la première fois
• Les touristes sophistiqués (reconnaissance de nouvelles tendances)…

Ce dernier aspect est d’une importance cruciale. Nous rejoignons l’idée de Pechlaner et Smeral (2001), selon laquelle « Les touristes conscients de la qualité exercent un contrôle qualité constant, poussant les fournisseurs vers des segments de marché de haute qualité et aux prix attractifs. La saturation précoce du marché incite les fournisseurs à procéder à des réajustements rapides, en mettant en place des innovations et en accédant à des marchés internationaux. » 

Secteurs d’activité associés et impliqués 

La position concurrentielle d’une destination dépend également de la diversité et de la qualité des fournisseurs impliqués. Chaque destination nécessite de nombreux types de fournisseurs différents. 

• Accès à la destination (train, avion, route, mer)
• Parkings
• Installations culturelles, sportives et de divertissement
• Industrie des souvenirs
• Industrie alimentaire et de la mode (biens de consommation sophistiqués, alimentation de haute qualité, restaurants)
• Magasins
• Services de haute qualité (par ex., chauffeurs de taxi, agents de voyage, guides touristiques, banques, installations sportives, éducation, coiffeurs, agents de propreté, écoles de ski, etc.)
• Producteurs compétitifs (par ex., industrie de la construction, travaux de restauration)
• Formation professionnelle
• Police
• Soins médicaux…

Structure du marché, rivalité, organisation et stratégie 

• L’élément clé de ce point déterminant est la disponibilité d’un plan stratégique soutenu par toutes les parties impliquées, à la fois des secteurs public et privé.
• Le plan touristique stratégique (y compris la planification physique)
• Le marketing lié à une destination
• La structure organisationnelle
• La structure du marché ayant un impact sur la compétition
• La taille de l’entreprise
• La coopération entre les PME
• Le partenariat public-privé
• Un coordinateur important (par ex., Toerisme Vlaanderen, transporteur aérien tel que KLM)
• La gestion de la qualité (tant au niveau de la destination qu’au niveau de l’entreprise en particulier)
• La gestion de la destination (par ex., système d’information, centre de réservation)
• La création d’une image de marque
• La formation d’alliances stratégiques 

Gouvernement local 

Dans notre système à prédominance économique, il ne serait pas très réaliste d’envisager une politique touristique sans l’implication du secteur public. Malheureusement, la politique touristique en Belgique est trop souvent assimilée aux pouvoirs publics. La définition des points déterminants pour un cluster touristique doit avoir démontré que le succès d’une politique compétitive dépendait de l’implication des secteurs publics et privés. Cependant, certaines actions publiques peuvent stimuler ou, au contraire, nuire au développement du tourisme. Nous faisons ici référence à la réglementation sur les hôtels à Bruges, à la mise en application de la gestion des visiteurs, au plan de circulation, à l’imposition, etc. 

4.2. La politique touristique de Bruges : les points forts de la compétitivité 

L’évolution de l’activité touristique à Bruges au cours des trois dernières décennies a été spectaculaire. Le nombre d’hôtels est passé de 36 en 1970 à 110 aujourd’hui. La capacité hôtelière, qui atteignait 1900 lits en 1970, a augmenté jusqu’à 6653 lits en 2001. Plusieurs hôtels existants augmentent actuellement leur capacité et de nouveaux projets sont en cours de construction à l’extérieur du centre ville. Le nombre de promenades en bateau sur le canal, un bon instrument de mesure de l’activité touristique à Bruges, a connu l’évolution suivante : 234.000 promenades en 1970 et 929.000 au cours de l’année 2000. 

Cette performance n’aurait pas été possible sans un certain nombre de points forts. Ils sont présentés à l’illustration 3. Notre point de vue est fondé sur des interviews en profondeur réalisées auprès de représentants du secteur du tourisme à Bruges, les recherches et les observations personnelles du WES (Bureau de recherche des Flandres occidentales) sur plusieurs années. Nous ne pouvons traiter de la contribution de chacune de ces forces, mais nous souhaiterions cependant commenter brièvement cinq points forts de la compétitivité et de la politique touristique en général. 

Politique de produit 

Les attractions représentent l’activité centrale de toute politique touristique de produit. D’après ce que nous avons pu constater à la section 3, le gouvernement local, pendant plusieurs décennies, a réalisé d’importants efforts pour préserver, améliorer et mettre en valeur le patrimoine culturel de la ville. 

Au cours des trois dernières années, Bruges a investi (par l’octroi de subventions) les sommes suivantes (en millions d’euros) rien que pour les restaurations.

	Bâtiments protégés de la ville et église Notre Dame	Autres bâtiments protégés et non protégés (sauf églises)
1999	4,5	0,45
2000	10,1	0,58
2001	5,9	0,92

 

La ville a également imposé des règles strictes aux propriétaires afin de préserver le patrimoine culturel. Tous ces efforts de la part du gouvernement local et de milliers de propriétaires ont été appréciés par l’Unesco. En l’an 2000, le centre historique de la ville a officiellement reçu le titre de patrimoine mondial de l’UNESCO (titre déjà octroyé au béguinage en 1998 et au clocher en 1999).

Il n’est pas excessif d’affirmer que la politique touristique est principalement orientée sur l’offre.

De nombreux autres éléments du budget local sont (en partie) orientés sur le tourisme (par ex., les subventions pour les rénovations, les infrastructures culturelles, les routes, les parcs, les, parkings, les éclairages publics, les infrastructures d’accueil touristique, etc.). Il est malheureusement impossible de distinguer la part du tourisme.

Pour conclure ce chapitre sur la politique de produit, nous devons souligner que l’hébergement hôtelier est de haut standing.

Capitale culturelle de l’Europe

Grâce à sa politique de produit rigoureuse et aux nombreux efforts des autorités locales, Bruges a été élue Capitale culturelle de l’Europe. Ce titre et cette reconnaissance ont récemment engendré un grand nombre de transferts financiers nationaux/régionaux en faveur de la ville, destinés à la restauration de monuments et de bâtiments ainsi qu’à la construction d’une nouvelle salle de concert. Ces travaux contribueront à accroître encore la notoriété de Bruges dans le monde et à renforcer l’image touristique de la ville. L’impact sera très important, non seulement en 2002, mais également pour de nombreuses années à venir, si toutefois les efforts nécessaires sont faits en matière de marketing. 

III. 3. Les points forts de la compétitivité.

Point déterminant	Points forts
Conditions de facteurs	Politique de produit Patrimoine culturel Centre historique de la ville reconnu comme Patrimoine mondial de l’UNESCO Musées intéressants Hébergement hôtelier de qualité Politique tarifaire et niveau des prix Situation géographique en Europe Connaissance linguistique Atmosphère intimiste Infrastructure professionnelle d’accueil des touristes (nouveaux projets en cours) Sécurité
Conditions de la demande	Taille du marché et potentiel de croissance Nombreux visiteurs étrangers Absence de domination des voyages organisés
Secteurs associés et impliqués	Accessibilité Parkings Magasins Souvenirs typiques Gastronomie et alimentation de qualité en général Écoles hôtelières
Structure du marché, rivalité, organisation et stratégie	Secteur hôtelier bien organisé : Hôtels Brugge vzw Alliance entre les villes artistiques des Flandres
Gouvernement local	Bruges : Capitale culturelle de l’Europe en 2002

  

Alliance entre les villes artistiques des Flandres

Peu de régions ou de pays au monde connaissent une concentration et une densité de villes artistiques comparables à celles des Flandres et de la Belgique en général. Depuis maintenant un an, les six villes artistiques flamandes : Antwerp, Bruges, Bruxelles, Ghent, Leuven et Mechelen, ont constitué un pôle de promotion touristique. Il s’agit d’un bel exemple de coopération entre les villes flamandes. Elles forment ensemble le macro-produit «villes artistiques flamandes». Cette initiative est soutenue au niveau de la province et par «Toerisme Vlaanderen». Elles financent ensemble un budget de 1,2 millions d’euros.

Souvenirs typiques 

Les souvenirs typiques, principalement de la dentelle et du chocolat, constituent une activité secondaire importante. D’après une étude du WES (1992) sur l’importance économique du tourisme à Bruges, les souvenirs représentent 9,1 % du chiffre d’affaires pour les touristes qui restent plus d’une journée et 13,5 % pour les visiteurs d’un jour. Les achats d’ordre général ne sont pas inclus dans ces chiffres. 

Un secteur hôtelier bien organisé 

Il est très important pour une destination touristique que le principal intéressé privé soit bien organisé. Les hôtels Brugge VZW sont non seulement dynamiques, mais constituent également un partenaire représentatif pour dialoguer avec la ville. Ils ont récemment mis au point un site Internet de qualité, communicatif et commercial (www.hotels-Brugge.org) qui répond aux besoins des clients. Les Belfort Hotels, en tant que segment spécial de l’offre hôtelière, coopèrent dans de nombreux domaines. Pour soutenir la promotion sur le marché MICE, le secteur hôtelier de Bruges traite la part de la ville sur un pied d’égalité.

4.3. La politique touristique de Bruges : points faibles de la compétitivité.

Bien que l’on puisse estimer que les points forts de la politique touristique prédominent, le modèle de Porter met le doigt sur plusieurs faiblesses. Elles sont résumées à l’illustration 4. Cinq d’entre elles méritent davantage d’attention. Elles doivent, en priorité, faire l’objet d’une attention particulière au niveau de la politique touristique de Bruges dans un proche avenir.

Plan stratégique 

Le plan stratégique est un outil de base nécessaire à la mise en place d’une bonne politique touristique. Cet instrument n’a pourtant jamais existé à Bruges. La planification stratégique est un processus de pensée logique. Il peut être défini comme le processus par lequel une organisation (par ex., Bruges en tant que cluster touristique) analyse les forces et les faiblesses de ses marchés présents et futurs, décide de la position qu’il souhaite atteindre, définit les stratégies et les coûts des programmes d’activité visant à atteindre ses objectifs (Morrison, 1989). Pour ce faire, il est important de disposer :

• D’un cahier de mission clair
• D’objectifs (physiques et marketing) et de buts opérationnels
• D’une définition des stratégies de base :
  • Champ d’application
  • Choix du marché
  • Combinaisons produit-marché
  • Segmentation du marché et marches cibles
  • Positionnement
• De stratégies marketing pour :
  • La politique de produit
  • La politique tarifaire
  • Politique de répartition
  • Politique de communication
• D’une organisation de d’un financement

Ce plan stratégique doit servir de support et de ligne directrice à long terme à toutes les parties intéressées, qui doivent y souscrire. Ce plan stratégique présente deux avantages majeurs. Tout d’abord, il crée un cadre marketing pour la destination. Ensuite, il met en place une politique acceptée à l’unanimité. Grâce à des stratégies de marketing adaptées, il est possible d’identifier exactement les conditions de la demande, et notamment les segments des visiteurs, pour lequel les consommateurs créent de la valeur en visitant Bruges (Pechlaner & Smeral, 2001) 

III. 4. Points faibles ou points à améliorer pour la compétitivité

Point déterminant	Points faibles ou à améliorer
Conditions de facteurs	Infrastructure MICE inadaptée Chaînes (marques) hôtelières internationales Nécessité d’une expérience culturelle plus active Activités de soirée et arrière-pays en support
Conditions de la demande	Attitude (minorité) de la population face au tourisme Zone principale
Secteurs associés et impliqués	Liaison TGV vers Lille Absence de transporteur aérien comme coordinateur Risque de dégradation du niveau de qualité des services ( prix) (ex. : certains taxis et restaurateurs)
Structure du marché, rivalité, organisation et stratégie	Pas de planification stratégique Budget de communication peu élevé Absence de plan de qualité Pas de système informatique de gestion des destinations Partenariat public-privé Collaboration insuffisante avec les réseaux d’hôtels internationaux
Gouvernement local	Étapes hôtelières

 

Budget de communication peu élevé et partenariat public-privé 

Le budget de la communication (ensemble des actions de recommandation et de communication de masse) de Bruges est très peu élevé. En effet, un budget de 0,75 millions d’Euros n’est pas proportionnel au chiffre d’affaires du secteur du tourisme, qui atteint presque 200 millions d’Euros et dispose d’un marché potentiel important. Il faut reconnaître que Bruges bénéficie d’une importante publicité gratuite (articles dans les journaux et les magazines, programmes TV, films). Il s’agit d’un instrument promotionnel fort et de grande valeur. 

Il faut également souligner que l’on ne peut attendre du secteur public qu’il fournisse tous les efforts financiers pour la communication. Les efforts financiers du secteur privé pour le support de communication générale se limitent à 0,1 millions d’Euros dans le cadre du « meeting in Bruges », à part égale avec l’Office du tourisme. Nous recommandons donc une augmentation fondamentale des moyens de communication basée sur un partenariat public-privé (participation 50/50). 

Plan de qualité

Dans un environnement concurrentiel et lorsque les consommateurs sont toujours plus sensibles à la qualité, la gestion de la qualité constitue une priorité absolue pour la gestion d’une destination.

On entend par «Qualité des services touristiques», la qualité des nombreux services que requiert un visiteur, à la fois sur le plan individuel et collectif, tout d’abord pour pouvoir visiter une destination, mais également pour qu’il retire le plus grand plaisir et la plus grande satisfaction de son expérience touristique dans cette destination donnée (Ritchie et Crouch, 1997). Tout ceci n’a rien à voir avec le luxe, il s’agit simplement de restituer la valeur de l’argent. 

En considérant qu’il existe (a) une très forte relation entre les expériences positives et le choix des vacances et que (b) la qualité doit être un facteur de différentiation au niveau du marketing, la mise en place d’un plan de qualité doit devenir un élément vital de la politique touristique de Bruges. 

Dans un plan de qualité, plusieurs catégories – dont chacune dispose de nombreux attributs – doivent être évaluées :

• Les attractions touristiques : musées, canaux, églises, etc.
• L’hébergement
• Les restaurants, cafés, terrasses
• Les magasins de souvenirs
• La circulation et les parkings
• Le domaine public
• Les services de l’Office du tourisme
• Autres 

Infrastructure MICE inadaptée

Bruges dispose d’une bonne image en tant que lieu de réunion ou de congrès. Le marché cible devrait être celui des congrès de petite et moyenne importance. Bien que Bruges ait connu un relatif succès sur le marché MICE il y a peu de temps, elle n’a pas encore épuisé son potentiel de marché (Cope, 2001). Trois problèmes sont à l’origine de cette situation. Premièrement, le Centre de congrès «Oud Sint-Jan» – le principal lieu de congrès, dont l’emplacement est excellent et qui dispose de plusieurs salles de réunion attractives – doit être amélioré de manière à offrir des infrastructures spécifiques au congrès. Deuxièmement, les hôtels les plus grands ne sont pas toujours disposés à proposer un hébergement. Troisièmement, les efforts en matière de marketing sont insuffisants. 

Système informatique de gestion des destinations

Il est nécessaire de disposer d’un système informatique de gestion des destinations (voir Ill. 1) afin de soutenir la formulation politique, la planification stratégique, la prise de décisions au jour le jour et l’évaluation des performances. Ce système doit comporter deux composantes majeures : 

• La composante de contrôle, qui fournit aux intéressés une évaluation continue des performances des destinations au moyen de toute une gamme d’indicateurs. Le contrôle doit également comprendre une composante d’exploration de l’environnement. Cette dernière doit pouvoir identifier les tendances et les forces émergeantes qui peuvent affecter la compétitivité et la viabilité de Bruges.
• La composante de recherche permet une recherche sur la formulation politique. La recherche politique se caractérise par une analyse de la situation générale de la destination.

5. Conclusion 

La politique touristique de Bruges a une longue histoire et de multiples facettes. On ne peut nier son influence positive sur le développement du tourisme. Elle peut servir d‘exemple à de nombreuses villes artistiques d’Europe. Dans l’ensemble, la politique est orientée offre ou produit, conformément à la tendance actuelle. Les suggestions formulées, à la fois du côté de l’offre et du côté de la demande, peuvent constituer de nouveaux piliers pour la décennie à venir et des instruments pour exploiter les bénéfices de «Bruges, capitale culturelle de l’Europe».

 

RÉFÉRENCES

- Bécherel, L., (2001), The WTO tourism policy and strategy course (La politique touristique et le cours stratégique de l’OMT), TedQual, n° 2.

- Bordas, E., (1996), Ibiza Competitiveness Reinforcement Plan for Tourism Business (Plan d’Ibiza de renforcement de l’activité touristique), Bergen, 31ème Meeting TRC. 

- Cooper, C., Fayos-Solà, E., et Pedro, A., (2001), Globalization, tourism policy and tourism education (Mondialisation, politique touristique et éducation touristique), TedQual, n° 2 

- Cope, R., (2001), The European MICE Market, Travel & Tourism Intelligence (Le marché MICE européen, Intelligence du voyage et du tourisme), n° 3. 

- Goeldner, R.C., Ritchie J. R. B., et McIntosh R. W., (2000), Tourism. Principles, Practices, Philosophies (Tourisme : Principes, Pratiques, Philosophies), New York, 8ème édition. 

- Keller, P. et Smeral, E., (2001), InnoTour - a tourism policy programme that works (InnoTour : un programme de politique touristique qui marche), Interlaken, 36ème TRC-meeting. 

- Morrison, A.M., (1989), Hospitality and Travel Marketing (Hospitalité et marketing du voyage), New York. 

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