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Chamonix Mont-Blanc - Stratégie touristique

Bernard PRUD'HOMME - Directeur de l'Office de Tourisme de Chamonix Mont-Blanc, France

 

Préambule

Dans les Alpes, aujourd'hui il existe plus de 400 destinations touristiques similaires.
Il importe pour chacun d'entre nous de définir une stratégie de développement prenant en compte les points forts de la destination, les éléments constituant sa spécificité, sa notoriété ainsi que son offre globale.
En collaboration avec les acteurs économiques de la station, la conception d'une stratégie demande étude, analyse et consensus.
Ainsi elle influencera toutes les décisions de la station (aménagements, communication... ).
Prenons comme exemple la station de Chamonix Mont-Blanc :

• 250 ans de développement touristique (cf. la trace laissée par ces 250 ans sur l'architecture)
• une notoriété internationale (même si en Asie du Sud Est le mont-Blanc est synonyme de stylo)
• une fréquentation équilibrée entre l'été et l'hiver
• au cœur de l'arc alpin (étonnant, l'arc alpin a plusieurs cœurs)
• au pied du plus haut sommet d'Europe occidentale (tient ! y a-t-il un sommet concurrent en Europe orientale ?)

Startégie

Aujourd'hui les clients ont le choix, et ils se posent la question "pourquoi aller là plutôt qu'ailleurs ?" Alors la station doit se définir une ligne directrice basée sur l'identification de son principal avantage concurrentiel.
A Chamonix, l'analyse s'est portée sur trois types de stratégie envisageables :

• centrée produit
• centrée clients
• centrée ressource naturelle

Centrée "Produit ski"

La vision: répondre au besoin de ski facile sur de larges pistes bien damées, avec le minimum d'attente aux remontées mécaniques, et avec l'accès ski aux pieds depuis le chalet à ces remontées.
L'avantage concurrentiel : la meilleure qualité intrinsèque des services offerts et/ou le meilleur rapport qualité/prix
Exemple : les stations nouvelles de la Tarentaise

Centrée "Clients"

La vision : Fidéliser une clientèle (par exemple sportive et riche) en lui offrant tous les services qu'elle attend d'une grande station. Cette" mono-clientèle" est forcément exclusive.
L'avantage concurrentiel : la relation privilégiée que l'on a développée et que l'on entretient avec cette clientèle exclusive.
Exemple : Gstaad - relation privilégiée avec des clients riches et célèbres et ceux qui s'y identifient. Stratégie que Chamonix a vécu avant la démocratisation du tourisme entre les années 1920 et 1936.

Centrée "Ressources Naturelles"

La vision : Posséder une Ressource Naturelle: le Massif du Mont-Blanc, c'est-à-dire le site, son histoire, la Compagnie des Guides, le mythe, etc... et l'exploiter de la meilleure façon
L'avantage concurrentiel : C'est la qualité de la Ressource Naturelle
Exemple : Zermatt et le Cervin

Ressource naturelle

Aujourd'hui le massif du mont-Blanc semble s'imposer comme l'avantage concurrentiel majeur de la vallée. Comment valoriser cet avantage ?

1. En identifiant ceux pour qui la vallée a le plus d'attrait :

• Les passionnés (les égoïstes) : de tous âges, de toutes catégories socioprofessionnelles, de toutes nationalités, ils entretiennent l'image de la vallée, ce sera la première cible de notre communication
• Les suiveurs (clientèle de séjour) : séjournent dans la vallée pour celle-ci, pour le mythe, pour partager des valeurs, etc. C'est la majeure partie de la clientèle, la partie pour laquelle la demande de services et de qualité est la plus forte (contribuent à la majeure partie de notre chiffre d'affaires)
• Les excursionnistes : Ils viennent du monde entier pour le site, et le parfum d'aventure...

2. En définissant une mise en valeur de la Ressource

• La station s'approprie la dimension mythique de la montagne (identification possible à l'extérieur de la station)
• Capitalise sur l'histoire et la conquête de la montagne
• Diversifie une communication qui s'adresse à la partie élitaire de chacun d'entre nous (à ne pas confondre avec communication élitiste, ex. Nike qui s'adresse au champion qui sommeille en nous)
• Pour que le mythe "Chamonix" ne se transforme en musée, communiquer sur l'innovation est un impératif.
• La communication doit redonner les valeurs à la marque, retrouver un ou des héros.

3. En se devant de mesurer les risques du développement futur

• Les effets pervers des différentes pratiques sur la ressource naturelle, visibles ou invisibles (comparaison de l'impact du skieur en forêt et le risque de pollution dû à l'activité industrielle).
• Les zones écologiquement sensibles
• Les conséquences d'un doublement des flux touristiques d'ici 2015 (selon l'OMT)

Exemple concret : Faudra t-il être au cœur des principaux circuits touristiques plutôt qu'en périphérie pour choisir son développement ?
(Il est intéressant de noter que M. FRANGIALLI annonçait hier 3% de croissance dans les pays de la vieille Europe).

Développement

• Rapidement la prise de conscience de la fragilité de la ressource et de l'activité en découlant pose de nombreuses questions.
• Un développement en accord avec la sauvegarde de la ressource naturelle est-il suffisant ?
• Quelles conditions réunir pour ne pas transformer l'espace en parc de loisirs ?
• Nous remarquons que les Paccard, Balmat, Mummery, Whymper, Croz, ont transformé petit à petit les "monts maudits" en un "immense terrain de jeux". Les trente dernières années de ce siècle l'on vu se transformer en "espace de liberté", demain la ressource naturelle ne sera-t-elle que l'écrin d'un produit banalisé ?
• La cohérence entre le développement et la ressource naturelle engendrera-t-elle le processus culturel de développement durable comme le définit Bernard Debarbieux ? Personnellement, j'en doute. La problématique du transport de marchandises au travers de l'arc alpin ne peut qu'affaiblir notre ressource. Le poids des institutions et l'importance de l'économie ne tiennent peu compte de la sensibilité de ce milieu.
• Le marché dicte-t-il les lois de développement ? Le problème n'est pas spécifique à l'économie touristique mais influence largement l'aménagement des stations. Par exemple, en période de faible enneigement, nos amis suisses ont mené de lourdes études sur le devenir des stations de ski situées en dessous de 1200 m d'altitude. Ces dernières années, les investissements de toutes les stations en neige de culture ont eu pour effet de sécuriser le produit ski et même dans certains cas de régénérer les glaciers.
• Nous devons noter qu'aujourd'hui les stations perdent leur avantage concurrentiel quand le prix devient moteur de décision. Il suffit d'analyser les couvertures des brochures de la distribution touristique, et noter la mise en valeur du prix du produit ski, de la marque de l'opérateur et non pas l'originalité des stations. A l'avenir, la relation en direct avec le consommateur sera valorisée par Internet qui demeurera l'enjeu de la promotion de demain.
• La politique doit-elle s'opposer au marché au moment où les Alpes signifient pour notre clientèle : pureté, harmonie, équilibre, bien-être ?
• Pour lors, il est certain que la complexité des enjeux fragilise le concept de développement durable, que les outils mis en place par la société chamoniarde (stratégie, Projet station, espace Mont-Blanc...) pour à la fois développer et protéger la ressource sont utilisables en prospective, mais encore bien faibles au regard de la puissance des investisseurs et de l'importance des décisions prisent par l'aménagement du territoire.

J'espère que les Sommets du Tourisme de cette année nous éclairerons sur quelques questions majeures.

La problématique de l'augmentation des flux et de l'évolution des produits sur l'économie touristique sera exposée l'an prochain.