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  Le développement durable du tourisme - Comment faire en pratique ?

Philippe MOISSET - Directeur de l'Agence Française de l'Ingénierie Touristique, Paris, France

 

L'Afit doit répondre à la question : comment faire ? Y a t'il des méthodes, des recettes, des précautions à prendre pour conduire le développent d'une destination en suivant les préceptes du développement durable ?
Développer cette connaissance des outils pratiques du développement durable, c'est une des missions permanentes de l' AFIT.

L'AFIT a pour mission de répondre aux questions relatives aux méthodes opérationnelles de conduite de projets L'Agence Française de l'Ingénierie Touristique est un groupement d'intérêt public (GIP) sous tutelle du Ministre du Tourisme, qui a pour finalité de développer et de diffuser les connaissances et les savoir-faire pour développer et améliorer l'offre touristique française. Elle rassemble des Ministères, des organismes de statut public, des collectivités locales, des fédérations professionnelles, des banques et des entreprises touristiques. Elle est de plus en plus souvent questionnée sur les méthodes de gestion du développement durable et a entamé des travaux d'analyse et de repérage sur le sujet, en partenariat avec le Ministère de l'Environnement.

Sur ces champs de référence, bien connus d'une assistance comme celle de cette salle, l'accord est facilement acquis.
En ce qui concerne le développement "social" l'explicitation peut être largement approfondie : du simple "niveau de vie" aux aspects les plus qualitatifs de la "qualité de la vie".
Il faut penser aux populations, mais aussi aux travailleurs, en particulier aux saisonniers.

Les trois champs de référence Générer du développement économique et social Capter les retombées et la maîtrise pour les populations locales en vue d'améliorer leur "bien être" Gérer les ressources naturelles et culturelles de façon patrimoniale

 Nous connaissons tous des exemples où le développement touristique s'est traduit :

• Par une quasi marginalisation de la collectivité locale, écartée des décisions par la puissance d'un opérateur extérieur et le champ qui lui a été consenti. Mais aussi quelquefois par des situations où la collectivité locale débordée réduit son intervention à "mettre des bâtons dans les roues" ou à "monnayer" ses autorisations.
• Par l'implantation d'entreprises extérieures qu'il s'agit de capitaux, de dirigeants ou d'employés.
• Par des dispositifs qui rapatrient tous les flux financiers hors du territoire touristique, n'y laissant que quelques maigres salaires d'exécutants et quelques dépenses d'achats de denrées périssables.

Générer du développement économique et social Du développement économique : des dépenses touristiques en croissance donc des clients supplémentaires, ou des dépenses croissantes des clientèles actuelles, ou les deux des retombées locales directes, indirectes ou induites de la valeur ajoutée, des entreprises diversifiées Du développement social : améliorer les conditions de vie des populations développer les services ...

Là aussi, les exemples ne sont pas difficiles à trouver d'opérations où le dynamisme économique du tourisme a consommé avec voracité les ressources qui avaient fondé son développement ; le retour en arrière lorsque la pente du déclin est entamée est extrêmement difficile à conduire.

Capter les retombées et la maîtrise pour les populations locales Faire en sorte que la collectivitée publique locale "reste aux commandes" Susciter la création d'entreprises possédées ou maîtrisées par les locaux Faire en sorte que les flux monétaires restent le plus possible dans le site A cet effet, encadrer les entreprises extérieures par de solides cahiers des charges

La conduite du développement du tourisme dans une destination est le résultat d'un pilotage qui équilibre les forces antagonistes et contradictoires.
Ce tableau vise à donner un exemple de repérage de ces forces. Bien entendu chaque situation est particulière.

Gérer les ressources culturelles et naturelles de façon patrimoniale Connaître ces ressources Savoir en estimer la valeur Rareté Fragilité Coûts et durées de restauration En tenir un inventaire-bilan permanent

Ce schéma est une tentative pour décrire l'action des différents acteurs qui pèsent sur l'évolution d'une destination touristique.
Les principaux acteurs internes ou externes influent sur tout ou partie des décisions qui déterminent le développement et son caractère durable.

Installer un système de pilotage du développement : identifier les acteurs et leurs objectifs Dans le site En périphérie du site Au niveau national Acteurs et dynamiques de développement : Entreprises, jeunesse locale, propriétaires fonciers... Acteurs et dynamiqes de développement : Entreprises, BTP, opérateurs touristiques et fonciers... Acteurs et dynamiqes de développement : Administrations et financements spécialisés... Acteurs et dynamiques de protection : Population locale, résidents secondaires, associations de protection... Acteurs et dynamiques de protection : Résidents secondaires, associations de protection, collectivités publiques, administrations... Acteurs et dynamiques de protection : Administrations spécialisées, groupe de pression de défense de l'environnement... Acteurs et dynamiques d'"Intégration" : Conseil municipal, populations locales, groupements professionnels, centres de formation... Acteurs et dynamiques d'"Intégration" : Organismes de développement, de formation, chambres consulaires... Acteurs et dynamiques d'"Intégration" : Ministères spécialisés (Aménagement du territoire, formation, emploi, développement local), fédérations professionnelles...

En allant un peu plus loin dans le détail, il est toujours pertinent de chercher à repérer les différents acteurs et leurs objectifs moteurs.
Les forces de développement, lorsque l'économie touristique est florissante, c'est à dire dans le sites de qualité, sont extrêmement difficiles à maîtriser si l'on ne s'est pas doté au préalable - avant le "décollage" économique- des outils nécessaires.

Le système territorial

 

Ces acteurs s'expriment avec plus ou moins de vigueur; leur impact peut être de négligeable à paralysant.
Nous connaissons des sites où de puissants résidents secondaires bloquent toute évolution (et tout partage des retombées économiques) pour conserver leur propre tranquillité et la qualité de leur environnement.

Les forces de développement Dans le site : les élus et le conseil municipal les populations locales en général les commerçants les professionnels du tourisme les entreprises du BTP les propriétaires fonciers Hors du site : les investisseurs, les entreprises touristiques les organismes publics chargés du développement Les forces de développement peuvent être irrésistibles si on n'a pas pris les précautions nécessaires pour les maîtriser lorsque c'est encore posible.

 

Il n'y a pas de moteur naturel très puissant facilitant la prise de pouvoir économique par les populations locales en dehors de cette population elle même, en particulier les jeunes.
Plus le développement économique est rapide, plus c'est difficile.

 

Les forces de conservation Dans le site : la population ? (les anciens, les pêcheurs à la ligne, les agriculteurs, ...) éventuellement une partie du Conseil Municipal les résidents secondaires les associations de protection Hors du site : les associations et groupes de pression protectionnistes les pouvoirs publics dans leurs composantes de protection / conservation dans certaines situations, des distributeurs de produits touristiques Les forces de protection peuvent interdire tour changement et geler tous projets.

Vous trouverez ici une formulation qui est bien entendu issue des réflexions systémiques.
Nous aimons bien à l'AFIT l'idée que tout acteur agit au mieux de ses intérêts tels qu'il les perçoit, et qu'il vaut mieux chercher à comprendre pour agir que juger et condamner.

 

Les forces d'intégration Favorables : le conseil municipal la population locale les entreprises touristiques locales les agents de développement, les chambres consulaires Réticents : les opérateurs / investisseurs extérieurs les entrepreneurs venant s'installer dans le site ... Sans intervention forte, les populations locales mettront une génération pour prendre les responsabilités qui lui reviennent.

L'idée d'un "cadre contractuel" du développement nous paraît indispensable, lorsqu'il est accepté par tourtes les parties prenantes.
Les Parcs Naturels Régionaux ont en France donné l'exemple, mais il y a eu aussi de très intéressantes conventions d'aménagement, en particulier dans certaines stations de sports d'hiver, sites dans lesquels on ne démarrait pas le développement à certaines époques sans une maîtrise foncière totale.

 

Un système complexe La destination est un dispositif dynamique. Elle fonctionne comme un système d'acteurs, individuels et collectifs, qui entrent en relation autour de problèmes communs à gérer. Les acteurs mobilisent leurs forces et leurs ressources, et gèrent au mieux leurs contraintes.

Contrairement à une idée souvent reçue, il est aussi difficile de "mettre en mouvement" le développement que de le maîtriser lorsqu'il est lancé.
Les outils de maîtrise doivent être puissants dans les sites de grande qualité touristique. La mise en place doit précéder le démarrage de l'opération.

 

Gérer un développement durable : qui ? comment ? La plupart des moyens mobilisables sont en France du niveau des collectivités territoriales de base. Mais les collectivités de rang supérieur (et l'Etat) ont des moyens d'accompagnement ou d'incitation très importants dans tous les sens. D'où la nécessité d'établir un cadre contractuel entre ces acteurs publics sur la "philosophie" du développement : exemple : les conventions d'aménagement, la charte des parcs, ... Ce cadre contractuel doit résulter d'un large consensus local pour être durable.

L'anticipation doit être encore plus forte en ce qui concerne la formation des hommes.

 

Mettre en place des outils de développement Les outils nécessaires pour générer le développement établir un schéma de développement de façon participative investir dans des équipements publics structurants faciliter la prise de risque des porteurs de projets et des entreprises organiser la promotion et faciliter la commercialisation ... Les outils nécessaires pour le contrôler s'assurer des maîtrises foncières nécessaires gérer rigoureusement les droits à construire utiliser les textes de protection encadrer les activités des aménageurs par des conventions solides ...

Quant à la gestion patrimoniale, un travail technique et participatif doit créer un consensus local qui permettra d'arbitrer sans crises.
En particulier :

• Organiser la fréquentation des espaces naturels par les touristes en fonction des objectifs de gestion retenus ( et leurs capacités de charge)
• Installer les outils - en particulier financiers - de réparation des dégâts inévitables du développement.

 

Mettre en place les outils d'"intégration" Des dispositifs contractuels peuvent favoriser l'embauche de main d'oeuvre locale. Les dispositifs de formation doivent fortement anticiper les offres d'emploi. Ils nécessitent une planification précise et détaillée. La formation développement peut mettre en piste des micro entreprises. L'accompagnement des porteurs de projets est essentiel. Les actions de mobilisation des entreprises locales doivent être engagées longtemps avant la mise en place effective des étapes du développement.

Seul un pouvoir politique local fort peut réussir.

 

Mettre en place les outils de gestion patrimoniale Effectuer un inventaire raisonné des ressources patrimoniales Classer ces ressources en : irremplaçables et inaliénables fondamentales, donc ne peuvent être consommées sans remplacement au moins équivalent courantes, donc utilisables à condition de tenir un bilan permanent Faire partager ce classement par la population Mettre en place des outils adaptés d'identification et de pratique pour les clientèles touristiques Concevoir les instruments de restauration du patrimoine à l'issue des inévitables changements générés par le développement

La mise en place des instruments de négociation et d'arbitrage permanent entre des champs de valeur et des champs de références cloisonnés doivent fonctionner quels que soient les évènements : vous voulez couper ces trois arbres : que gagnons-nous en échange sur le plan économique ? Et qui replante les arbres de remplacement et où ?

 

Gérer les oppositions et contradictions La volonté de "rester aux commandes" sur un rythme et des modalités de développement durables ne peut être portée que par les élus locaux. Le système électoral peut remettre tout en cause tous les six ans : les acteurs du développement ou de l'immobilisme peuvent prendre le pouvoir. Il faut beaucoup de volonté et de vertu pour résister si la pression économique est forte. Les exemples réussis reposent sur des personnalités exceptionnelles. La "vertu" devrait être plus fortement primée dans un cadre contractuel.

Les indicateurs de la conduite du développement doivent être considérés comme des instruments de pilotage, mais aussi de communication pour informer et entretenir le consensus.

 

Créer les outils de négociation permanente Les décisions à prendre relèvent de confrontations entre des champs généralement cloisonnés. La pratique nécessite de codifier progressivement des "valeurs d'échange" admises par tous. Les outils sont très largement à construire et à perfectionner. Mais on dispose de références très nombreuses. L'organisation institutionnelle (par champs spécialisés) laisse au niveau local toutes les difficultés des synthèses et des arbitrages.

Se doter des instruments de navigation indispensables Rationnaliser les négociations, les échanges et les arbitrages nécessite des outils de repérage et de mesure (indicateurs, tableaux de bord, outils d'évaluation) à substituer aux empirismes et à l'absence de transparence traditionnels. Ces outils doivent être simples, adaptables et compréhensibles par tous. L'AFIT travaille avec ses partenaires à leur mise au point.

Des avancées certaines dans les méthodes de gestion de projets Les travaux engagés par les praticiens pour maîtriser les outils de gestion du développement durable, la confrontaton de ces travaux, leur évaluation, permettront d'enregistrer des progrès importants dans un domaine qui demeurera complexe. Les spécificités locales (politiques, juridiques, ...) rendront difficile une modélisation totale des démarches.

 

Trouver des compromis sur le temps Les plus grandes difficultés viennent souvent des divergences sur le temps : le temps de l'économie : qui exige rapidité et efficacité le temps des hommes : que l'on ne forme pas à des tâches nouvelles en un jour le temps de la nature : qui ne sait pas refaire un arbre en moins de 30 ans