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Consolidation dans l'industrie du ski : un modèle pour les Alpes ?

 

Avant les années 1990, les domaines skiables traditionnels appartenaient à des familles ou à des entreprises familiales. Pourtant, au cours de la dernière décennie, le modèle prédominant est devenu celui de plusieurs domaines skiables appartenant à de grandes sociétés publiques.

C'est la diversité des forces présentes sur le marché qui a donné lieu à une telle situation. Bien entendu, la motivation principale en était la rentabilité. La fréquentation des stations de ski en Amérique du Nord a baissé au cours de ces dernières années. Par conséquent, la concurrence visant à attirer les visiteurs est acharnée. Tout comme dans les autres secteurs du commerce, l'acquisition et la fusion d'entités concurrentes sont les signes d'une place de marché en pleine maturation, où le plus fort potentiel visant à réaliser de nouveaux profits ne réside pas dans la croissance du marché mais dans le contrôle des ventes effectuées sur le marché existant.

Le changement d'intérêt des visiteurs a également joué un rôle non négligeable. Désormais, les stations de ski ne sont plus seulement en compétition entre elles, mais également avec une nouvelle sorte de vacances familiales attractives, comme Disney World, Las Vegas ou les croisières aventure. Même pour les skieurs les plus fervents, la bonne neige, les remonte-pentes et un endroit pour dormir ne suffisent plus. L'expérience " vacances totales " est devenue le but ultime et l'ambiance et le caractère pittoresque de la station sont devenus des atouts essentiels.
Les visiteurs d'aujourd'hui, imprégnés du style de vie ultra-pressé de ce nouveau millénaire, veulent s'occuper de leur hébergement, de la location d'équipement, des tickets de remonte-pentes, de la garderie pour enfants et des activités annexes en un seul coup de fil. La plupart des petits domaines skiables, incapables de faire face à cette nouvelle demande, ont tout simplement fermé. Tandis que d'autres, disposant d'une meilleure infrastructure de base et du potentiel leur permettant de répondre à ces demandes, sont devenus les cibles des regroupements. Les grandes sociétés, aptes à protéger les investisseurs des responsabilités personnelles et de lever des fonds en vendant des actions, sont devenues un modèle pour la plupart des acquisitions et fusions.

Au début du mouvement de participation et de consolidation d'entreprises, on pensait qu'il y avait un triple avantage. Premièrement, il y avait la possibilité de lever d'importants capitaux afin d'investir dans une station grâce à la vente d'actions. Deuxièmement, il y avait les économies d'échelle. Troisièmement, la participation d'entreprises dans plusieurs stations permettait de réduire les pertes éventuelles, dues notamment à une mauvaise saison de neige, grâce à la diversification géographique. Aucune de ces hypothèses ne s'est entièrement vérifier.

D'après John Frew, président depuis cinq ans de la Colorado Ski Country USA, une association d'entreprises rassemblant toutes les stations de ski situées au Colorado : " Maintenant que la théorie des consolidations a été essayée, testée et prouvée, il serait judicieux de ne pas sauter à la conclusion selon laquelle : plus on est grand, mieux c'est ". L'expérience de ces dernières années a démontré la fausseté de la plupart des bénéfices espérés avec les consolidations. Par exemple, on avait avancé l'idée que les stations de ski pourraient faire de substantielles économies en publicité grâce au marketing et à la promotion en commun. Au lieu de cela, les grandes sociétés ont découvert que le choix des skieurs concernant leur destination de vacances dépendait principalement de la personnalité de la station. Ce qui a nécessité des efforts marketing entièrement différents de la part de chaque entité.

Les domaines skiables ont réalisé des économies sur de grands investissements comme les nouveaux remonte-pentes et les équipements d'apparat, mais de telles économies ne se sont pas concrétisées dans d'autres domaines. Les produits alimentaires des restaurants de montagne, par exemple, sont presque aussi chers qu'ils l'étaient dans les petites stations compte-tenu des frais de transport et de stockage. Par ailleurs, les coûts d'exploitation de la montagne étaient pratiquement les mêmes qu'avant la consolidation, en raison de la nécessité de recruter du personnel qualifié qui connaisse intimement chaque région et chacune des pistes de ski.

Même la diversification géographique n'a pas réussi à réduire les risques des années sans neige (il y a quelques années, tout le pays a subi la pénurie de neige).

Les efforts de consolidation qui ont eu le plus de succès ont été constatés dans les stations rapprochées détenues en commun et où il existe une forte gestion de l'exploitation de la station au niveau local.

Le seul gros avantage pour quelques " pros de la consolidation " s'est clairement résumé à lever d'énormes sommes pour les investissements. Vail Associates, propriétaire des stations Vail, Breckenridge, Keystone, et Beaver Creek a pu investir plusieurs centaines de millions de dollars dans leurs stations grâce à leurs participations. A l'opposé, la société North American Skiing Company, à laquelle appartiennent notamment les domaines Heavenly Ski et Steamboat Springs, et qui a peut-être été sous-capitalisée dès le départ, a vu ses actions chuter considérablement et est désormais incapable de faire des investissements significatifs.

Il faut bien comprendre certains autres aspects du système de participations avant d'en faire un modèle pour les Alpes. La première loyauté d'une grande société va par définition et de fait à ses actionnaires. Les retours sur investissements sont quantifiés dans des rapports trimestriels et par les valeurs négociées quotidiennement sur les places boursières. Ce qui peut s'avérer incompatible avec les investissements à long terme, qui sont profitables à la ville mais doivent être remboursés sur plusieurs années.

Une grande société n'a aucune attache sentimentale à une ville, elle n'a qu'une seule obligation qui consiste à orienter ses fonds vers les opportunités les plus lucratives pour ses actionnaires. Les grandes sociétés peuvent changer très rapidement leurs investissements de camps, et ne s'en privent pas. Une ville peut ainsi s'investir des années dans un plan de coopération, pour finalement voir son interlocuteur se retirer des négociations. La station de ski peut devenir un sujet de considération secondaire pour un groupe qui possède plusieurs holdings et des lignes de produits variées dès que ces autres centres d'intérêts affichent un plus fort potentiel de rentabilité. Une station qui a du succès peut également voir tous les bénéfices créés localement partir alimenter les fonds d'autres entreprises, n'importe où dans le monde.

Du point de vue de la municipalité, peu importe la dimension des relations de travail établies entre la ville et la société, il existe toujours une incertitude quant à savoir quel sera l'interlocuteur de la ville d'une année sur l'autre. " En dernier ressort, toutes les grandes décisions sont prises en dehors de la ville ", a déclaré Bob Mcluran, ancien responsable de l'aménagement urbain à Jackson Hole dans le Wyoming, et à Vail dans le Colorado.

Heureusement, la prise de décision extérieure n'est pas toujours mauvaise. Les sociétaires de l'Aspen Skiing Company (ASC) passent la plus grande partie de l'année à Chicago. Mais après avoir reconnu la relation de symbiose nécessaire entre la station de ski et la municipalité, la société a fourni des efforts remarquables pour aligner ses valeurs sur celles de la ville. Ainsi, l'an passé, ASC a prévu l'expansion de l'un de ses domaines. La réponse de la municipalité concernant ce projet a été négative. Au lieu de creuser davantage ce projet comme le ferait la plupart des développeurs, la compagnie a rassemblé un comité consultatif municipal pour étudier les questions d'environnement qui se réunit chaque trimestre et traite de sujets d'intérêt local en continu. L'ASC a également contribué à préserver de vastes espaces en plein air, a subventionné les transports publics, attribué la majeure partie des fonds marketing aux villes d'Aspen et Snowmass, et continue de soutenir et de construire les logements pour les employés. Les nombreuses initiatives de la société concernant l'environnement sont élaborées d'après le concept selon lequel la beauté de l'environnement naturel est la source des bénéfices réalisés. C'est dans cette perspective que la société ASC a misé sur l'énergie éolienne pour l'un des remonte-pentes et une partie d'un restaurant, et a démantelé et recyclé les vieux bâtiments afin de gagner des zones de décharge. L'un des projets les plus novateurs de la société a consisté à acheter de la viande de bœufs provenant d'élevages locaux. Bien que le bœuf soit plus cher, les vacanciers profitent d'un produit naturel, sans additifs, tout en encourageant l'agriculture locale. En accordant une prime aux éleveurs pour leurs viandes, l'ASC a contribué à la protection du patrimoine culturel et naturel.

Bien sûr, Aspen est un cas unique, principalement attribuable à la vision du PDG Pat O'Donnell et à la volonté des actionnaires de soutenir cette vision.
Mais quelle que soit la manière dont un domaine skiable choisit d'interagir avec la municipalité, toute station de ski qui marche bien est constituée de plusieurs partenaires et actionnaires, et la consolidation n'y change rien. Les domaines skiables dépendent du gouvernement et des collectivités locales pour ce qui est des services de base tels que la police, les pompiers, les transports publics, les prix des logements et l'approbation de l'aménagement des sols. La plupart des intérêts privés au sein des stations consolidées jouent un rôle important dans le succès de ces stations : les hôtels, restaurants, commerces de détail, compagnies de taxis, compagnies aériennes, etc. La consolidation des actions des stations de ski n'élimine pas le besoin de négocier constamment une vision partagée avec la communauté.

L'un des objectifs essentiels du développement économique durable est de rassembler tous les membres d'une communauté dans une même direction unanime. La meilleure façon d'y parvenir consiste à définir et mettre en place un plan stratégique pour une station qui ait l'aval de tous les sociétaires. Les partenariats avec des rôles et des attentes clairement définis sont essentiels. Cette approche conduit aux choix les mieux adaptés pour les modèles de participations et d'investissements dans les Alpes.

  

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