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"Best practices" : le "corporation model" est-il supérieur par rapport au "community model" ?

Professeur Craig A. PETERSON - Ecole de Droit John Marshall, de Chicago, Illinois, Etats-Unis

 

 

Un modèle de communauté de gestion des ressources touristiques 

Je souhaiterais aujourd'hui discuter des nombreux avantages d'un "Modèle de communauté" de gestion "des ressources touristiques", c'est-à-dire de tous les éléments qui attirent les touristes vers une destination. Ici à Chamonix, par exemple, on trouve des remonte-pentes, des hôtels modernes et une belle route mais il y a également beaucoup d'autres ressources touristiques indéfinissables telles qu'un paysage magnifique, un climat favorable pendant les deux saisons importantes, un décor d'une harmonie esthétique et de l'air pur qui n'appartiennent à personne mais sont accessibles à tous, y compris aux habitants permanents de la vallée. Une communauté modèle propose l'élaboration et la mise en place de stratégies de gestion réfléchie de toutes ces ressources touristiques que l'on peut facilement composer.

Cette démarche est quelque peu différente de ce que l'on peut appeler un "Modèle d'entreprise" qui influence les ressources touristiques et dont la mise en œuvre et les conditions de développement ne résultent que de la seule décision d'une entité du secteur commercial, souvent soumise à une gestion du territoire générale et autres lois réglementaires mais sans considérer les besoins significatifs de la communauté locale.

Ces remarques sont de courte durée et je souhaiterais d'abord développer le cas d'une station de ski d'Amérique du Nord couronnée de succès comme exemple de "Communauté modèle" de développement touristique. Je proposerais ensuite quelques brèves références à l'étude que nous avons récemment publiée : Managing Tourism Growth : Issues and Applications (Gestion de la croissance touristique : Questions et Applications) qui définit les éléments clés de la réussite d'une communauté modèle. Enfin, j'aborderai ces trois éléments.  

Une station de ski couronnée de succès grâce à un " Modèle de communauté "

A cent kilomètres au nord de Vancouver, en Colombie-Britannique, au Canada se trouve "Whistler Resort Municipality", la station de ski sans doute la plus populaire d'Amérique du Nord d'un double point de vue économique et environnemental. J'ai choisi cet autre centre de montagne pour illustrer un modèle de communauté du développement touristique, car nous sommes rassemblés ici dans une ville de sport d'hiver de renommée mondiale.
Depuis la construction d'une nouvelle route depuis Vancouver en 1965, Whistler est devenu un lieu de villégiature mondial d'environ 9 500 résidents permanents dans la vallée et 2 millions de visiteurs annuels. Cette station était la première en Amérique du Nord à atteindre ce niveau important de visites, ce qui a encouragé à construire un grand remonte-pente supplémentaire deux années avant ce qui avait été d'abord planifié.
En 1976, un petit groupe très homogène a développé un Plan officiel de communauté pour développer une zone en particulier : un remblai inexploité entre deux montagnes. Aujourd'hui, ce site de plus de 20 hectares abrite des places de village piétonnières agrémentées de cafés, de restaurants, d'hôtels, de boutiques et de paysages attrayants ainsi que d'un mini-parc et d'un ruisseau en lacets. L'expansion de la ville a entraîné le développement de nouvelles circonscriptions, telles que les propriétaires de résidences secondaires et les entrepreneurs. La ville a répondu à cet essor en organisant des forums destinés au public et en planifiant un programme complet des infrastructures qui comprend la construction d'un centre médical, d'une petite bibliothèque locale et d'une patinoire. Les réunions publiques, les ateliers, les portes-ouvertes et autres manifestations, qui étaient nombreuses à la fin des années 90, ont abouti en 1994 à un plan qui stipulait notamment que tout nouveau développement ne serait approuvé que si (a) il offrait des bénéfices importants à la communauté et à la station ; (b) il était soutenu par la communauté : et (c) il ne provoquait pas de répercussion inacceptable sur la communauté, la station ou l'environnement. Le plan de 1994 a également contribué à créer un véritable engagement civique, un processus de consultation public officiel basé sur deux éléments : un programme de contrôle de la communauté et de la station et une réunion annuelle de la mairie.
Le principal mécanisme réglementaire né de ces discussions communautaires est le contrôle de la croissance touristique. Selon les termes du Plan de 1988 :

"La qualité de l'environnement naturel, l'envergure de l'expérience de la station et la qualité de vie de la communauté dépendent tous de la gestion de la croissance et du développement : la quantité, le volume, le lieu et la durée."

La vitesse de développement de Whistler est limitée par le nombre restreint de lits qui est lui déterminé selon la capacité des infrastructures en eau et en écoulement des eaux. Cette technique fait preuve d'une grande flexibilité. Le maximum de nombre de lits disponibles est révisé tous les cinq ans en même temps que la mise à jour du Plan officiel de communauté et a été augmenté pour chacun des quatre plans (de 45 000 à 52 500 lits ce qui représente le niveau actuel des " constructions " autorisées). Actuellement, il existe 44 000 lits tandis que d'autres sont en construction.

Le succès de la station de ski a encouragé la communauté à prendre en compte un autre type de croissance touristique : une station à l'année (non incidemment, un chemin pris dans les Alpes européennes également). Afin d'attirer des visiteurs toute l'année, Whistler avait besoin d'équipements supplémentaires tels que des courts de tennis, parcours de golf, piscines et des parcs en bord de lac reliés par des sentiers qui ne pourraient pas se développer seuls. Le nombre de lits autorisés en a donc été augmenté mais cette autorisation de développement implique également de fournir les équipements nécessaires à la station et à la communauté.

En plus des contrôles de croissance, Whistler a adopté une protection rigoureuse de l'environnement et des contrôles esthétiques ainsi que des dispositions demandant aux employeurs d'offrir un niveau de logement à leurs employés comme condition d'approbation de développement.

La démarche multi-facettes du modèle de communauté a donné lieu à une station de montagne très renommée où les résidents et les touristes ont exprimé (dans le cadre d'un programme organisé de retour d'information) toute leur satisfaction concernant la qualité de leur expérience. La couverture médiatique a également été extrêmement favorable avec, par exemple, l'intérêt particulier du magazine américain Snow Country qui a désigné Whistler comme le "Meilleur projet général de station" et a fait remarquer que "Whistler est une perle en soi." Les mécanismes de gestion de la croissance créés et contrôlés par la communauté ont permis d'assurer un développement visiblement attrayant au sein d'une région relativement compacte, de protéger la beauté naturelle et l'environnement et d'offrir des équipements aux résidents et aux touristes.

Les éléments clés d'un "Modèle de communauté"

Deux collaborateurs et moi-même avons récemment étudié plusieurs destinations touristiques et conclu qu'il existait six processus pouvant aboutir à des stratégies efficaces et sur mesure de conservation et de renforcement rigoureux des ressources touristiques.

 

1

Le tracé minutieux des frontières d'une zone de planification pour que la communauté puisse évaluer les impacts (positive et négative) des activités touristiques et donc permettre de développer une stratégie visant à minimiser les impacts négatifs et promouvoir la "durabilité" c'est-à-dire la protection des ressources pour les générations futures ;

2

L'identification de toutes les parties (souvent appelées "parties prenantes") susceptibles de partager les avantages et les inconvénients du tourisme et de participer à la planification et à la mise en œuvre d'efforts, ce qui augmentera les chances de la communauté de pouvoir distribuer de façon égale les bénéfices et les obligations qui seront considérés justes par tous ;

3	Une large participation de la communauté à l'élaboration des objectifs et à la prise de décision de mises en œuvre ; ce qui augmentera les chances du programme de refléter les valeurs et la vision de la localité et donc de profiter d'un excellent degré d'observation et d'approbation ;

4	L'adoption de techniques de gestion concernant des objectifs locaux spécifiques afin de promouvoir l'utilisation créative de différents mécanismes parfaitement adaptés à la communauté et de dissuader la dépendance par rapport à trop de règlements ;

5	La participation permanente et le partage continuel de l'information qui permet aux membres de la communauté de s'appuyer sur une viabilité à long terme des stratégies de gestion adoptées pour protéger les ressources touristiques mais également la qualité de la vie en général ; et

6

La création d'un système qui permet de contrôler l'efficacité de la stratégie à atteindre ses objectifs, de proposer des données à la communauté qui détermine si la stratégie nécessite des modifications pour répondre aux évolutions des circonstances et également de faciliter l'application. (Les écologistes définissent ce concept comme" élasticité", capacité d'adaptation d'un système institutionnel.)

  

 

Trois des six éléments nécessaires à la réussite d'un modèle de communauté

 

J'aimerais me tourner vers trois des six éléments nécessaires à la réussite d'un modèle de communauté, (a) définition des frontières d'une zone de planification (b) identification des parties prenantes, et (c) localisation d'un maximum de règles.

(a) Pour planifier la protection et l'augmentation des ressources touristiques, il est bien sûr indispensable d'identifier précisément les ressources disponibles et leur localisation. Sinon une démarche ciblée est impossible. A Whistler, par exemple, la géographie a déterminé les frontières car il existait un "bol" naturel de remblai inexploité entre les deux montagnes qui étaient parfaites pour skier. Pour d'autres lieux de destination, un ensemble existant de structures historiques et d'importance touristique formerait un bon exemple.

Lorsque d'autres sites s'avèrent plus insaisissables, identifier avec précision les ressources touristiques (et donc des frontières significatives d'une zone de planification) peut se révéler plus difficile. A Napier, en Nouvelle-Zélande, il a fallu un groupe de résidents locaux qui s'intéressait au développement municipal pour reconnaître que les vastes et divers bâtiments Art Déco de la ville pouvaient être considérés et commercialisés comme une ressource touristique. Dans le Ambergris Caye, en Belize en Amérique Centrale, les touristes semblent attirer par l'ambiance "décontractée" et les routes sableuses de la ville de San Pedro ainsi que par la plongée et la brise maritime. Les frontières sont parfois délibérément étroites comme à Nusa Dua à Bali, où le gouvernement a décidé de construire de nouveaux hôtels luxueux sur une péninsule isolée et ainsi diminuer l'impact des visiteurs sur le style de vie traditionnel des balinais. (Cela aurait eu plus de succès si les besoins avaient été plus localisés).

(b) il n'existe pas de méthode scientifique pour identifier les personnes qui devraient être comprises dans le processus de planification de la communauté. Cela dépend de l'endroit. Dans plusieurs villes américaines, par exemple, il existe une tradition de l'organisation en communauté, où des groupes d'intérêt spécifique et des petits cadres de voisinage demandent à être considérés à égalité avec des groupes plus importants et officiellement établis. La localisation et le type de projet permettront d'identifier certaines parties : le concepteur et le voisinage concernés sont généralement très intéressés à participer à l'établissement des règles. Les conséquences probables sur le développement détermineront souvent les parties prenantes appropriées : les commerces qui bénéficieront d'un nombre de touristes plus important pourraient évincer les commerces qui satisfont les besoins des résidents locaux ; l'accès local à une plage populaire pourrait être modifié si l'on devait l'inclure dans une proposition hôtelière ; les fonds et les efforts de la communauté ne pourraient profiter qu'à une petite partie uniquement. On peut imaginer d'autres exemples, notamment lorsque la communauté est très diverse.

(c) Voyons à présent la volonté de localisation d'un maximum de règles, des études universitaires récentes sur une variété de disciplines qui traitent en particulier de "groupe de ressources communes" ont souligné le besoin de façonner des solutions aux conditions locales et non par d'essayer d'imposer des solutions de "modèle" vastes. En ce qui concerne la planification touristique, toute combinaison particulière de ressources touristiques peut être différente (et souvent de façon assez importante) d'une autre combinaison, même si elles se trouvent dans une catégorie générale identique (comme les stations de ski) ou d'une autre zone (comme les stations de ski françaises). Si l'on ne parvient pas à prendre suffisamment en considération les ressources humaines et financières d'une destination, les plans se traduisent par un échec (les cas du Népal et du Bangladesh me viennent à l'esprit). Même si cela semble improbable en Europe, ne pas prendre les conditions locales en compte peut donner naissance à des protestations, des bouleversements et des refus de participer. (Cela s'est produit dans un parc national au Brésil). L'indifférence ou le désintérêt vis-à-vis d'un plan ou d'une réglementation qui est adopté sans un regard adapté aux conditions locales serait le problème auquel pourrait être confrontée l'Europe.

Plusieurs destinations américaines ont mis l'accent sur les conditions locales dans leurs efforts de protection et d'application des ressources touristiques. L'un de nos conférenciers est le très distingué maire de la station haut de gamme et ouverte à l'année d'Aspen, dans le Colorado, dont nous discutons dans notre ouvrage. Après un long processus, les résidents ont identifié un ensemble d'objectifs locaux comprenant le maintien des attributs physiques spécifiques (tel que les bâtiments à petite échelle et les points de vue de paysages importants) et des facteurs sociaux uniques (tel que la diversité de la population). Les résidents de Teton County dans le Wyoming (pays de Jackson Hole, et de ses activités de sport d'hiver et de montagne) ont, de la même façon, identifié la "nature rurale et Western" de la région comme la plus importante de ses caractéristiques et qui devait être préservée par des décisions sur la croissance touristique. 

CONCLUSION

Le tourisme offre en général une myriade d'avantages positifs pour les hôtes et aux visiteurs. Cela est vrai pour les Alpes européennes depuis plus d'un siècle et le restera encore. Mais (comme vous le savez bien mieux que moi) le tourisme de montagne en Europe n'est pas sans soulever de controverse par rapport aux conséquences négatives perçues. Certains citoyens et institutions sont très soucieux des conséquences du tourisme dans les Alpes européennes sur le pâturage des animaux, les conditions du sol, la végétation, le bruit, le trafic, la qualité de l'eau potable, l'aménagement du territoire et de l'énergie et les eaux de ruissellement. De façon générale, les destinations du monde entier ont appris que si le tourisme n'est pas géré correctement, il peut entraîner des conséquences graves et hostiles à l'environnement, l'apparence physique, l'économie, la santé, la sécurité et les valeurs sociales d'une communauté.

Ceci dit, je pense qu'un modèle de communauté peut convenir pour "apprivoise" le tourisme grâce à une gestion rigoureuse de sa croissance et de ses opérations qui permettent d'apporter à la communauté les bénéfices qu'elle souhaite et de réduire les conséquences que la communauté juge nuisibles. Ce n'est pas facile mais c'est possible et cela en vaut largement la peine.