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  Comment la ville de Chamonix Mont-Blanc a-t-elle mis en pratique les résultats du cycle de conférences sur le développement durable ?

M. Bernard PRUD'HOMME - Directeur Général de l’Office de Tourisme, Chamonix Mont-Blanc, France

 

 

Pour répondre à cette question, je donnerai quelques exemples de réussite, mais au préalable Chamonix affirme qu’il n’y a pas de progrès social sans progrès économique. Affirmation qui influence quotidiennement les décisions locales même si 4 ans de Sommets du Tourisme n’ont abordé que superficiellement les questions économiques.

Intéressons-nous un instant au développement économique de la station, les contraintes et les avantages du site que cette ressource naturelle apporte à la destination n’ont fait que développer des entreprises privées de toutes tailles, de la société unipersonnelle à la holding de 600 employés, dans toutes les spécialités du tourisme et de l’aménagement.

Basé, il y a encore 5 ans, plus sur le quantitatif que sur le qualitatif.
Nous avons réalisé au début des Sommets du Tourisme, en collaboration avec le professeur Bernard Debarbieux, une étude critique sur le développement de Chamonix au cours de ces 50 dernières années.

En même temps, les milieux économiques de la station se penchaient sur la problématique : recherchons-nous « plus ou mieux de clients » et comment répondre à l’obligation de productivité, M.Bidaut de la Compagnie du Mont-Blanc, lors des 3èmes Sommets du Tourisme consacrés à l’amélioration de la productivité et le marché du travail, s’était intéressé à cette question.

Aujourd’hui les soucis de rentabilité, la nécessité pour les entreprises de la Vallée d’être prospectives plutôt que réceptives, nous imposent de développer la marge plutôt que le chiffre d’affaires afin de satisfaire aux règles de maîtrise des flux que nous avons abordés à plusieurs reprises lors des 1ers Sommets.
Et en même temps de mesurer le coût de l’effort de prospection et de qualité de service que doivent offrir les professionnels de la station en collaboration étroite avec la collectivité.

Je citerai en exemple les exposés de Mme Mara Manente au sujet de Venise, et de M.Smeral, économiste à Vienne (1999) « Perspectives et limite de croissance touristique »
Pour mieux comprendre les partenariats public privé dans une station attardons-nous sur le rôle complexe de l’institution communale très bien décrit par M. Debarbieux dans son bilan critique :

• Des relations administratives avec l’état et le Préfet, et en corollaire les compétences de sécurité, police et état civil. Sécurité qui compte tenu de la particularité du site nous impose, conformément aux évolutions de la loi sur le secours en montagne, de réfléchir sur les conséquences d’une telle évolution (la privatisation des secours en montagne est-elle possible et souhaitable ?)
• Des relations fiscales et financières. La Mairie dispose d’un certain nombre d’outils qui lui permettent d’assumer ses différentes missions, les exemples de la loi montagne aujourd’hui revisitée par l’état, de l’instauration de la taxe de séjour perçue par la collectivité, dont le but est de compléter le financement des équipements touristiques trop lourds pour les 10 000 chamoniards, des évolutions de la taxe Professionnelle nous font découvrir une partie des recettes de la collectivité locale
• Des relations politiques. Elle représente la population pour la gestion du bien commun, elle s’exprime à travers les règles d’occupation du territoire communal, d’actualité en ce moment à travers les réflexions sur le Plan Local d’Urbanisme (PLU).
• Des relations humaines, avec l’ensemble des chamoniards qui appartiennent à une identité locale développée depuis plus de 300 ans. À travers un électorat stable depuis 20 ans qui doit intégrer petit à petit la dimension européenne de ce site extraordinaire, fréquenté par plus de 30 nationalités différentes.

Aujourd’hui nos défis globaux sont tournés vers notre ressource naturelle « la chaîne du Mont-blanc ». Quels moyens mettre en œuvre pour la protéger, la respecter tout en préservant notre développement ?

Quelle influence la collectivité locale peut-elle avoir sur le curseur de l’évolution énoncée plus haut : pas de progrès social sans progrès économique ?

Pour illustrer cette problématique, je me permettrai de citer 3 exemples de partenariat public privé propre à la station et que nous revisitons chaque jour.

1. La promotion

Sur le modèle du GIE Maison de La France, groupement d’intérêt économique réalisé dans les années 80 et associant les socioprofessionnels du tourisme et le Ministère, financé à 50% par l’un et 50% par les autres, nous avons créé un GIE Chamonix Promotion regroupant les remontées mécaniques pour 1/3, les socioprofessionnels de la station intéressés par la promotion que nous organisons auprès des professionnels du voyage pour 1/3 et l’Office de Tourisme pour le dernier tiers du budget.

Le but de ce groupement : renforcer l’image de Chamonix auprès de voyagistes hiver au début puis toute l’année aujourd’hui.

Toutefois, l’évolution de la demande à travers de nouveaux moyens de communication : développement d’internet et concentration des opérateurs de voyages, nous oblige à reconsidérer nos objectifs et à définir quelles sont les limites entre la promotion et la commercialisation.

Aujourd’hui, les partenariats sont essentiellement tournés vers la promotion de la destination.
Demain le service public pourrait commercialiser une destination touristique pour le compte du secteur privé qui en assurerait la promotion.

Les décisions prises en ce moment même aux Assises du Tourisme de Maison de la France nous laissent entrevoir de nombreuses possibilités, à titre d’exemple :

• Augmentation des budgets de promotion de 40% cette année
• Incitation fiscale pour encourager la construction ou la rénovation de résidences de tourisme
• Multiplication d’initiatives locales
• Les voyagistes, mairies, transporteurs d’Ile de France vont constituer en janvier 2004 un GIE public privé pour vendre l’offre francilienne.

2. Les remontées mécaniques

Je vous avais présenté lors de la 5ème table ronde des 2èmes Sommets du Tourisme, la méthodologie du regroupement de l’ensemble des remontées mécaniques de la station sous une seule entité « La Compagnie du Mont-Blanc ».L’originalité chamoniarde était qu’au travers de sa société d’économie mixte Chamonix Développement, la collectivité pouvait valoriser ses parts au sein de la future holding, et par la même occasion dissiper ses craintes de voir une société internationale les absorber.

Réalisé depuis 3 ans, ce développement satisfait l’ensemble des actionnaires et de nombreuses évolutions sont à noter :
Fusion de l’ensemble des sociétés de remontées mécaniques pour construire 2 départements Cie du Mont-Blanc câbles et Cie du Mont-Blanc restauration. A ce jour, la holding qui a permis de réaliser ce montage se trouve vidée de son sens. La société filiale « Compagnie du Mont-Blanc » pourrait peut-être absorber la holding mère si le besoin s’en faisait sentir.
Les économies d’échelles et la valorisation des actions des petits porteurs justifieraient cette évolution.
Mais la SEM locale éprouve le besoin de mieux cerner les données économiques de la société et précise au fil des exercices ses objectifs, à titre d’exemple :

• Privilégier le développement local plutôt qu’un développement extérieur
• Moderniser rapidement le parc de remontées
• Préserver l’intérêt des partenaires de la SEM
• Préserver la libre circulation des transports collectifs au service de nos hôtes et de la population locale.

La rénovation de l’ensemble de nos remontées est partagée par tous mais les coûts de développement posent quelques problèmes d’équilibre.

Devant ces contraintes, les actionnaires de la Cie du Mont-Blanc souhaitent conserver les possibilités de développement externe.

Le problème de la rentabilité des investissements des remontées se pose dans l’ensemble de l’arc alpin. La course à la technicité ne peut plus être absorbée par la clientèle seule, et paradoxe suprême, un site aussi prestigieux que Chamonix devrait avoir des équipements au plus haut niveau.

Vous voyez que la partie n’est pas facile. Que l’objectif de la SEM Chamonix Développement dont l’objet est le transport a beaucoup d’avenir. Il se dessine pour les 5 ans à venir un projet encore plus ambitieux : le Tram Train, projet que nous avions présenté à l’occasion du prix du développement durable 2002. La SEM rêve maintenant de se donner les moyens d’être l’outil de gestion intégré de la station et de réaliser ainsi un véritable partenariat public privé.

3. Dernier exemple : le logement saisonnier.

Chamonix crée aujourd’hui la SEM Locale Chamonix Logement. Ce partenariat entre public et privé permettra de répondre à des préoccupations communes et majeures de notre vallée aux enjeux sociaux, économiques et touristiques.

La ville de Chamonix recherche pour la création de cette SEM des partenaires. Elle propose aux entreprises touchées par la difficulté de loger leur personnel saisonnier, une adhésion équivalente à 100 actions à raison de 75€ l’action, soit une participation de 7500 €.
Cette participation financière au capital de la SEM octroie :

• Un droit de réservation pendant 30 ans
• Un droit de désignation du candidat au logement

Mais nécessite néanmoins pour l’équilibre financier un engagement de l’employeur assurant le règlement de 12 mois de loyers.

Ce petit exposé montre à quel point les grands équilibres de la station nous préoccupent et le Professeur Bernard Debarbieux va vous exposer dans quelques instants la manière dont on pourrait tirer les enseignements locaux, des questions générales posées par les Sommets du Tourisme.

Je vous remercie…