Bilan critique de 50 ans de tourisme à Chamonix Partie 2 : La gestion touristique

• Présentation générale de l'étude
• Calendrier des travaux
• Partie I : Evolution de la fréquentation touristique, de l'urbanisation et de l'aménagement
• Partie II : La Gestion Touristique
  • Présentation et recommandations de lecture
  • Les municipalités, l'Etat et la montée en puissance de l'activité touristique (1950-1999)
  • Le rôle complexe de l'institution communale dans le développement touristique : "l'exception chamoniarde"
  • Annexe : Liste des entretiens réalisés dans le cadre de ce bilan
• Partie III : Mondes chamoniards et mondes touristiques
• Références des travaux réalisés

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Présentation et recommandations de lecture

La précédente partie nous a permis de dessiner le cadre général de l'évolution de la fréquentation touristique et de l'urbanisation de Chamonix. Elle a mis l'accent sur les transformations concrètes qui métamorphosent Chamonix et qui lui ont progressivement conféré son apparence actuelle. La présente partie s'intéressera au rôle que les différents acteurs publics ont joué et jouent encore dans les processus à l'œuvre. Elle étudiera plus spécialement la façon dont les municipalités successives conçoivent leur propre rôle face aux partenaires privés ou semi-publics qui participent au système économique chamoniard.

Pour ce faire, nous procèderons en deux temps : dans un premier temps, nous nous efforcerons de cerner l'évolution des actions des pouvoirs publics dans les années qui correspondent à la montée en puissance du tourisme à Chamonix (1947-1992). Dans un deuxième temps, l'analyse se focalisera sur le rôle complexe de l'institution communale aujourd'hui. Ce rôle est central, tant par les interventions directes et indirectes, que par les relations que l'institution communale noue avec les professionnels du tourisme.

Notre analyse s'appuie pour partie sur un travail historique (consultation d'archives communales essentiellement), sur un travail de revue de presse et sur de nombreux entretiens réalisés durant le printemps et l'été 1999. Ces entretiens, dont la liste figure en annexe de cette partie, ont été réalisés par F. Gerbaux et par trois étudiantes de sciences politiques et de droit de l'Université Pierre-Mendès-France (Grenoble). Le travail de chacune de ces étudiantes a donné lieu à un rapport disponible en mairie. Il s'agit de :

• Bénédicte MARION, L'office du tourisme de Chamonix Mont-Blanc, gestion touristique et partenariat public-privé, 29 p et annexes ;
• Lise-Marie SALLE, Partenaires privés et action collective à Chamonix Mont-Blanc : un état des lieux, 30 p
• Nadia CADINOUCHE, La mairie et ses relations avec les remontées mécaniques, 13p.

 

Les municipalités, l'Etat et la montée en puissance de l'activité touristique (1950-1999)

Une analyse historique de la gestion touristique à Chamonix pour les 50 dernières années conduit à identifier trois phases assez contrastées. Chacune est caractérisée par des objectifs de développement spécifiques et par des modes d'intervention et d'interaction des pouvoirs publics (la commune et les services administratifs de l'Etat) différents.

Les années 1947-1968 ou la croissance négociée

Les années 1947 à 1960 sont marquées par deux caractéristiques décisives :

• Les politiques de développement touristique de Chamonix résultent d'une négociation impliquant deux types d'acteurs déterminants : la municipalité d'une part et l'administration d'autre part.
• Chamonix se dote de maires au fort tempérament, habiles à impulser un développement grâce à une remarquable capacité à en négocier les termes avec les administrations partenaires.

Jean Ravanel	1947 -1953
Paul Payot	1953 -1960
Raoul Lanet	1960 -1965
Paul Payot	1965 -1968

Tableau 10 : Chronologie des municipalités chamoniardes entre 1947 et 1968

 

En 1947, Jean Ravanel est élu maire de Chamonix. Il incarne l'arrivée aux commandes de la commune de jeunes élus qui savent jouer de la complémentarité de leurs fonctions locales et nationales.

Au lendemain de la guerre, la situation de la commune n'est pas très bonne. Mais une nouvelle génération de projets ambitieux enclenche une dynamique de la croissance et une mobilisation assez large des partenaires soucieux de sortir Chamonix d'une longue léthargie. Les projets les plus remarquables de l'époque sont le nouveau téléphérique de l'aiguille du Midi, l'aménagement du domaine skiable de Carlaveyron et le tunnel du Mont-Blanc dont on commence tout juste à parler. On reparle aussi de l'équipement des domaines skiables de la Flégère, du Tour et de Lognan, dont il avait été question dès l'entre-deux-guerres.

Cette relance du développement chamoniard est marquée, conformément aux usages politiques et institutionnels de l'époque, par la relation décisive qui s'établit entre le préfet de département et le maire. Cette particularité du " pouvoir périphérique " souligne que les compétences appartiennent essentiellement aux administrations centrales. Le préfet est le représentant de l'Etat, les affaires locales sont sous sa tutelle, le maire a fort peu de compétences effectives. Une certaine " complicité " doit s'établir entre l'un et l'autre pour une bonne gestion locale, sauf si le maire peut nouer des relations directement au niveau central pour faire avancer un certain nombre de dossiers.

La situation de Jean Ravanel illustre tout à fait ce cas de figure de l'élu qui peut simultanément négocier avec le préfet et intervenir directement à des niveaux de décision supérieurs. Il est à cette époque jeune auditeur au Conseil d'Etat à Paris depuis 1945. Il deviendra maître des requêtes dans cette même institution dès 1951. Son rôle local est important, d'autant plus important que les relations nouées dans les différentes sphères des administrations centrales vont être capitales, et influer sur le devenir de Chamonix et des stations touristiques en général.

Sa conception de la fonction de maire est marquée par la particularité du site. Il insiste sur les spécificités du pouvoir local chamoniard. Il souligne lui-même deux points clés de la gestion communale, la monopolisation des affaires de la commune autour du tourisme et les difficultés pour répondre aux attentes de tous les habitants1 : " Le maire se trouve à la tête d'une communauté qui se livre à une monoactivité. L'agriculture et la petite industrie ont disparu. La seule activité qui perdure et se développe est le tourisme, de même que le seul artisanat qui perdure, les travaux du bâtiment, est étroitement lié au tourisme. Le maire se trouve donc à la tête moins d'une administration que d'une maison de commerce. Tous les projets de développement conçus pour sa commune doivent êtres orientés en faveur de cette activité. Il doit être un entrepreneur plus qu'un administrateur…. L'hétérogénéité de la population locale rend difficile la réalisation de sa mission essentielle, répondre aux aspirations des habitants satisfaire ce que l'on appelle l'intérêt général. Leurs préoccupations sont en effet extrêmement diverses…. Le rôle du maire est d'arbitrer constamment les aspirations contradictoires ". Ce double constat, fait a posteriori, n'en illustre pas moins une réalité qui se vérifie aujourd'hui : les affaires de la commune et celles de l'activité touristique sont déjà étroitement imbriquées en 1950. Jean Ravanel conçoit son action de maire à l'image de celle d'un entrepreneur et ceci vaut aussi bien pour la méthode qu'il utilise pour mobiliser les énergies locales que pour les relations qu'il entretient au plus haut niveau. Or cette conception de l'action publique locale était rarissime dans les années cinquante ! Les élus étaient des notables représentant de leurs communes auprès d'un préfet d'Etat tout puissant.

Sa carrière parisienne va jouer un rôle discret, mais non négligeable ; elle va lui permettre d'intervenir pour faire avancer un certain nombre de dossiers, directement pour la commune de Chamonix, ou indirectement en proposant des réglementations dans le domaine du tourisme. Il participe, dès le début des années cinquante, aux travaux concernant la procédure des stations classées qui permet de transposer aux communes de montagne des dispositions concernant exclusivement les stations climatiques et balnéaires. La décision est prise par un décret du 28 mai 1953. Elle octroie aux stations de montagne un certain nombre d'avantages réglementaires et fiscaux. Par exemple ce décret autorise la possibilité d'instituer une taxe locale d'un montant de 5 % sur le chiffre d'affaires des remontées mécaniques. Des modalités spécifiques concernent la taxe de séjour. La procédure de classement de chaque station doit, in fine, être soumise en Conseil d'Etat. Cependant, malgré l'appui de Jean Ravanel qui siège dans cette institution, et celui de Louis Martel, alors président du Conseil Général de Haute-Savoie, mais aussi vice-président du Conseil Supérieur du Tourisme, le classement ne peut être appliqué à Chamonix à cette époque, car le ministère de la santé le refuse, comme celui de la plupart des stations traditionnelles, pour non-respect des clauses sur les réseaux d'évacuation des eaux usées. Ce problème de classement sera constamment au cœur des débats entre les stations traditionnelles et les services de l'Etat jusqu'à la fin des années 1960-70 : il est notamment indispensable pour mettre en jeu le régime juridique de protection des terrains supportant les pistes de ski. Après son départ à la tête de la mairie de Chamonix, Jean Ravanel reste proche du conseil municipal ; il poursuivra avec obstination l'instruction des dossiers du tourisme, et particulièrement celui de la procédure de classement, en tant que Commissaire au tourisme de 1963 à 1970. Il est particulièrement actif lors de la réforme de ce décret en 1968 qui fixe un nouveau régime de classement. Il est actif encore beaucoup plus tard, lors de la négociation de la loi pour la montagne de 1985, il proposera notamment l'application de la taxe sur les remontées mécaniques, instituée dans le cadre du régime des stations classées. Cette taxe s'appelle d'ailleurs " taxe Ravanel ".

Paul Payot succédera à Jean Ravanel en 1959, qui restera comme conseiller auprès de son successeur. Lors d'un premier mandat, il poursuivra la politique municipale concernant la construction immobilière et l'équipement en remontées mécaniques, sous la tutelle de l'Etat. Mais il sera en désaccord avec le conseil à propos de l'organisation des championnats du monde de ski. Il y est hostile. Il démissionnera en 1960, pour revenir par la suite de 1965 à 1968, en démissionnant de nouveau. La mairie, point central et névralgique de la politique touristique menée dans la commune, est déjà et restera au centre des conflits sur toutes les questions du développement touristique.

Pendant les mandats de Jean Ravanel et de Paul Payot, la gestion de l'activité et de la ressource touristique est constamment soumise à une double évaluation : celle de l'administration nationale ou départementale, et celle de la municipalité qui se pose comme seul interlocuteur de cette administration. Bien qu'elle se refuse toujours à intervenir directement comme propriétaire ou comme opérateur, la commune se trouve donc toujours en première ligne dans les négociations nécessaires à l'équipement de la vallée.

Très souvent, les relations entre mairie et administrations sont conçues sur le mode du partenariat. L'administration, soucieuse de promouvoir la croissance touristique nationale, est généralement bienveillante à l'égard des projets chamoniards. Inversement, les Chamoniards sont bienveillants à l'égard des projets d'envergure nationale quand ils perçoivent les bénéfices qu'ils peuvent en tirer. Ainsi le tunnel sous le Mont-Blanc, plutôt bien accueilli par les hôteliers et les commerçants, emporte également l'adhésion du maire, bien qu'il fut réticent dans un premier temps.
Par contre, à plusieurs reprises, il arrive que pour l'équipement de la montagne, l'administration défende des options contraires aux intérêts locaux tels qu'ils sont relayés ou présentés par la municipalité. C'est notamment le cas pour :

• La mise en concurrence en 1949 du projet d'équipement du domaine skiable de Carlaveyron, appelé de leurs vœux par une majorité de Chamoniards, et du téléphérique de l'Aiguille du midi, déposé par le comte Lora Totino et encouragé par l'administration nationale. C'est ce dernier qui est retenu et réalisé.
• Le classement du massif du Mont-Blanc, envisagé dès les années 1930, effectif en 1951.
• La construction du téléphérique de la Vallée Blanche, en prolongement de celui de l'Aiguille du Midi, voulue par le comte Lora Totino et la municipalité, contestée par les clubs alpins et l'administration nationale.

Ces divers épisodes soulignent à l'envi :

• La très forte implication de l'administration nationale dans les politiques d'équipement ou de protection de la montagne chamoniarde, alors que dans ces années-là, elle semble relativement indifférente aux enjeux de l'urbanisation. L'Etat français conçoit volontiers toute intervention dans le massif du Mont-Blanc comme un enjeu national et souhaite toujours conserver sa liberté de décision. C'est le sens du classement de 1951 dont la vocation n'était pas seulement ni même principalement de garantir une protection de cet environnement.
• La capacité de la municipalité à toujours apparaître comme un interlocuteur légitime et compétent à la faveur de ce genre de conflits.

 

Les années 1968-1986 ou l'impact du modèle Tarentaise et de sa contestation

Les années soixante et soixante-dix marquent une rupture totale dans le développement touristique chamoniard. Loin de vouloir cultiver une singularité dont elle s'est fait une image de marque, Chamonix se laisse tenter par le modèle du développement intensif dont la Tarentaise toute proche connaît les illustrations les plus spectaculaires...

 

Maurice Herzog	1968-1977
Christian Couttet	1977- 1983

Tableau 11 : Chronologie des municipalités chamoniardes entre 1968 et 1983

Ce modèle s'appuie sur une indéniable facilité d'accès et s'organise autour de la croissance combinée des hébergements touristiques et des remontées mécaniques. Ce modèle de développement touristique d'hiver est très largement promu par l'Etat, dont on sait qu'il intervient fortement dans la création des stations intégrées. La concurrence croissante entre stations de sports d'hiver accentue encore cette tendance à l'équipement et à l'urbanisation touristique, notamment à Chamonix où le très fort développement des stations du bassin de Sallanches suscite de fortes inquiétudes. Cette politique touristique est celle de Paul Payot lors de son second mandat (1965-1968). Elle est aussi et surtout celle de Maurice Herzog qui, à partir de 1968, marque profondément le changement dans la gestion touristique locale. Cette figure nationale de l'alpinisme imprime fortement sa marque dans la politique touristique, non sans créer d'importants conflits. Il organisera la fuite en avant des constructions immobilières pour suivre, voire dépasser, le modèle des stations de Tarentaise. Là encore le témoignage de ce maire reflète la particularité de la gestion locale² : " Le recul du temps aide à apprécier mon rôle… Ce que j'ai voulu était de gérer la commune et la vallée comme un chef d'entreprise. Tout mon temps y était consacré… L'économie de la vallée me souciait grandement car elle était mal répartie. Le " tout " pour la montagne (et c'est un alpiniste qui parle) était une mono-économie rendant vulnérable la prospérité de la vallée. Ainsi tout dépendait de l'abondance ou de la raréfaction de la neige pour le ski, des aléas atmosphériques, et même des différences de change entre la lire ou le dollar contre le franc. C'est pourquoi j'ai voulu diversifier les activités touristiques et sportives ".

Cette politique bien que locale est largement conditionnée par les modes de pensée de cette période, le modèle des stations intégrées, prôné au niveau national. Cette orientation du développement touristique est au départ largement encouragée par les services de l'Etat en charge de l'aménagement touristique de la montagne. Les positions nationales de Maurice Herzog l'ont aidées ; il mentionne dans l'entretien cité ci-dessus combien ces différentes opérations ont été réalisées grâce aux subventions nombreuses émanant de différents ministères. Cependant le maire a alors assez peu de pouvoir et un certain nombre de relations sont nouées directement entre les opérateurs touristiques et les administrations d'Etat, sans que la commune n'ait eu son mot à dire, et comme cela s'est fait dans un certain nombre de communes de montagne à cette époque (témoignages divers).

Les deux mandats de Maurice Herzog ont également été décisifs dans la transformation de l'office du Tourisme. La direction de l'office est confiée à un commerçant chamoniard, M. Brissaud. Les actions qui sont à mettre à l'actif de la collaboration entre les deux hommes sont les suivantes :

• montée en puissance de l'office : il compte 1 secrétaire et 3 hôtesses en 1968. Son budget est de 550 000 F. A la fin du mandat de Maurice Herzog, en 1977, il y a 9 personnes et 3 saisonniers. Le budget est multiplié par 3³ , il est de plus de 1600 000 F.
• premières grandes opérations de communication touristique, notamment à l'étranger ;
• premières réflexions stratégiques sur le positionnement de Chamonix comme destination touristique.

Les années 1970 sont aussi celles durant lesquelles l'Etat français tâtonne encore dans la recherche des dispositifs réglementaires susceptibles de canaliser l'urbanisation et l'équipement de la montagne tout en ménageant ses possibilités de croissance économique. La procédure des plans d'occupation des sols est votée en 1967 mais elle tarde à être appliquée dans les communes touristiques de montagne. Puis, progressivement, au cours des années 1970, l'éventail réglementaire se précise, notamment en matière de protection des sites et de contrôle du mitage (directive montagne de 1977).

Cette tendance générale se traduit à Chamonix par l'adoption d'un Plan d'Urbanisme (1971), l'élaboration d'un Plan d'Occupation (à partir de 1973), l'intensification du développement des remontées mécaniques dans les secteurs dévolus à la pratique du ski et la mise en place timide mais réelle d'une politique de protection des sites cherchant à compenser l'équipement de la vallée en remontées mécaniques (extension en 1974 du périmètre du site classé autour du Mont-Blanc, création de la réserve du Massif des Aiguilles Rouges).

L'élection en 1977 de Christian Couttet à la tête de la municipalité apparaît par certains aspects comme une nette rupture dans la politique touristique de la mairie. Il est issu d'une vieille famille chamoniarde, et s'est fait élire sur un programme prônant le ralentissement de l'urbanisation. Son élection témoigne donc de l'inquiétude croissante des Chamoniards pour le modèle de développement adopté par M. Herzog.
Toutefois, la prégnance du modèle des stations de Tarentaise est encore très fort. Non plus en matière d'urbanisme puisque le fonctionnalisme est déjà critiqué et l'architecture moderniste décriée. A Chamonix comme ailleurs dans les Alpes, on renonce alors au très fort parti-pris urbanistique et architectural des stations de très haute altitude. Par contre, la volonté de compléter et de moderniser rapidement le parc de remontées mécaniques s'inscrit dans une stratégie de grande station soucieuse de garder un certain leadership sur le marché international. C'est à ce niveau que le modèle " Tarentaise " continue à influer sur la gestion touristique de Chamonix et de la municipalité en particulier. En effet, la municipalité Couttet portera haut et fort les revendications des sociétés de remontées mécaniques, largemment relayées par les habitants, devant les administrations.

Or, depuis 1976, les services de l'Etat préconisent une forte planification de l'aménagement de la montagne aux échelles nationales (parcs nationaux, pôles de croissance touristique, etc.) et locales. Ils exigent la réalisation d'un plan pluriannuel de Développement touristique (PPDT) pour les quatre communes de la vallée regroupées dans un Syndicat Intercommunal. Cette solution technique permet à l'administration :

• de dépasser ses contradictions internes, les ministères n'étant pas toujours d'accord sur les politiques à mener. Il n'est un secret pour personne qu'à la fin des années soixante-dix les services du ministère de l'Equipement et d'aménagement touristique de la montagne et les nouveaux services du ministère de l'Environnement rivalisent bien plus qu'ils ne collaborent, pour conserver ou acquérir des prérogatives dans l'aménagement de la montagne, à Chamonix en particulier où les enjeux symboliques sont particulièrement forts. La planification spatiale permet à chacun de disposer de compétences d'intervention spécifiques sur lesquelles il entre peu en concurrence avec les autres ;
• de placer la commune, les habitants et les entreprises chamoniardes devant leur responsabilité en matière de gestion de l'espace d'abord, de l'environnement ensuite ;
• de compliquer la tâche des élus amenés à endosser eux-mêmes la responsabilité du succès ou des échecs de projets d'aménagement.

Cette situation a pour conséquence de restreindre la liberté de manœuvre des élus de montagne en les forçant à résoudre les contradictions diverses de la gestion touristique à l'aide d'une technique de zonage, alors que les communes sont confrontées à un ensemble d'injonctions administratives contradictoires.
Christian Couttet énonce ces difficultés avec vigueur, et met en évidence l'impossible gestion locale à Chamonix⁴ :
" Indépendamment des équipements traditionnels auxquels doit faire face une collectivité locale, telle la santé avec l'hôpital, le social avec les habitations à loyer modéré ou les accessions à la propriété, le foyer pour personnes agées, l'aide à domicile, les crèches, la culture, avec la maison des jeunes, etc…Une station comme Chamonix doit disposer d'équipements touristiques et sportifs très importants : patinoire, piscine, centre omnisports, golf, club de tennis, piste de luge d'été, aire de réception pour ailes volantes etc…et surtout un réseau complet de remontées mécaniques pour la pratique du ski alpin. Ces équipements que l'on peut qualifier d'actifs, ont pour corollaire toute une série d'équipements passifs ou invisibles, aux coûts très élevés, tel le réseau d'assainissement séparatif avec un terminal, une usine d'épuration (1 milliard de centimes) et les ouvrages de protection contre les avalanches. L'ensemble forme un tout. Il est donc tout à fait contradictoire et irrationnel d'imposer aux communes touristiques de montagne, des équipements financièrement très lourds en matière d'assainissement (usine d'épuration) ou de sécurité (paravalanches) et, dans le même temps interdire les équipements en montagne, les seconds étant les seuls à pouvoir financer les premiers. Pour cette raison, les trop fameuses Unités Touristiques Nouvelles sont devenues la bête noire des maires des communes touristiques. Les études préalables qui sont imposées, les tracasseries de tous ordres qui en découlent, les frais considérables qui en résultent vont à l'encontre du développement économique des communes qui y sont assujetties. La tutelle administrative parisienne relève de l'arbitraire. Elle remet en cause la capacité de gestion des élus locaux et leur capacité d'assurer eux-mêmes la protection de leur propre patrimoine. Elle est enfin la négation de toute décentralisation. Les équipements d'une station touristique de montagne relèvent des élus locaux. Eux seuls sont à même d'apprécier ce qui doit être réalisé ou non dans leur commune… La protection de l'environnement se situe autant sinon plus en matière d'urbanisation que dans les domaines de l'écologie ou des sites. Lutter contre le gigantisme ou la médiocrité de certaines réalisations, lutter contre l'immobilier envahissant et le rythme accéléré de la construction, est autrement plus important pour une vallée comme Chamonix que l'implantation supplémentaire de quelques pylônes sur les pentes de Lognan et de la Pendant du secteur des Grands Montets ".

La loi pour la montagne pour l'autodéveloppement est mise en chantier à cette époque. Elle va donner aux élus de nouvelles compétences et de nouveaux moyens financiers qui vont radicalement changer les modes de gestion touristique locaux. Elle reflète tout à fait l'état d'esprit qui prévaut au sein des élus locaux des communes de montagne, quelle que soit leur étiquette politique, et l'on peut dire que cet état d'esprit va conduire à de nouveaux modes d'intervention locaux. Les difficultés de la gestion locale ne sont pas levées pour autant !

 

Le virage du milieu des années 1980

Le milieu des années 1980 correspond à un changement d'orientation sensible tant du point de vue des administrations que du point de vue de la municipalité qui connaît une grande stabilité avec Michel Charlet à sa tête, mais avec des modifications importantes dans la composition du conseil municipal.

Les lois de décentralisation (1982 et 1983) puis l'adoption de la loi " montagne " (1985) confèrent de facto une légitimité nouvelle aux communes de montagne dans le contrôle de l'activité touristique. Elles leur donnent aussi de nouvelles compétences et de nouveaux moyens. A partir de cette date les administrations nationales et les services préfectoraux hésiteront plus que jamais à intervenir dans le processus de décision relatif à l'aménagement du territoire chamoniard. Et quand ils le feront comme au moment du projet de Parc International, ce sera moins dans le but de renouer avec une tradition jacobine que pour inciter les élus locaux à prendre leurs responsabilités.

A Chamonix, la municipalité élue en 1983 se met en place au moment où ces nouvelles lois entrent en vigueur. L'occasion est belle pour retrouver un peu de liberté d'action, fortement limitée dans la période précédente. Mais la redistribution des compétences impose à la mairie un rapide changement de rôle et de statut dans la société locale et vis-à-vis des entreprises. Il semble que la municipalité se soit progressivement faite à l'idée du rôle nouveau qui pouvait être le sien.

Cela se traduit par un véritable changement de la politique touristique qui n'est manifeste et peut-être irréversible qu'à partir des années quatre-vingt-dix. La municipalité assure la direction des affaires de la commune en matière touristique et urbaine, sans la tutelle des services de l'Etat. Cette stratégie se traduit par une implication croissante de l'institution dans tous les domaines. Le changement intervient au moment où, comme dans de nombreuses autres communes touristiques de montagne, le modèle du " tout ski " entre en crise du fait de la fuite en avant générale des constructions et de l'équipement de la montagne, du surendettement des communes de montagne, des concurrences exacerbées entre les destinations. C'est aussi le moment où l'on constate l'enneigement aléatoire, les fluctuations voire les changements de la demande touristique. C'est enfin la confirmation de la montée en puissance des préoccupations environnementales qui touche désormais de nombreuses couches de la population. Graduellement, la mairie devient le cœur stratégique du développement touristique, alors que pour les questions d'environnement, la tutelle de l'Etat est toujours forte.

En 1995, le constat de la baisse de la fréquentation entraîne les acteurs les plus impliqués et les plus importants du développement touristique à s'engager dans une réflexion en profondeur sur le devenir touristique : le projet station est né. Chamonix s'inscrit également dans une stratégie intercommunale et surtout transfrontalière avec le projet " Espace Mont-Blanc ".

 

Le rôle complexe de l'institution communale dans le développement touristique : "l'exception chamoniarde"

Les lois de décentralisation de 1982 et la loi pour la montagne de 1985 ont modifié les compétences communales, en leur attribuant un rôle important dans le domaine de l'urbanisme et du développement touristique. Ces changements interviennent au moment où le modèle de développement touristique engagé précédemment est en crise. Il n'y a pas de modèle d'intervention dans le champ du développement touristique, dans le sens où c'est aux collectivités territoriales d'inventer le leur. Les nouvelles lois proposent un cadre, une boîte à outils, sans donner pour autant les clés d'usage. Celles-ci s'inventent localement en fonction des histoires locales et des différents contextes.

À Chamonix, l'institution communale doit tenir compte de nombreux impératifs contradictoires. Ce défi conduit progressivement le maire et le conseil municipal à organiser la gestion touristique sur des bases nouvelles, de manière progressive et pragmatique. Nous aborderons successivement le rôle croissant de la mairie, des services municipaux, l'évolution des relations avec l'office du tourisme, l'évolution des relations avec les professionnels du tourisme et enfin le projet station.

 

Le rôle croissant de la mairie dans la gestion touristique

La mairie a progressivement pris en charge depuis une dizaine d'année, les tâches stratégiques du développement touristique : elle apparaît comme un lieu de décision central. Son implication dans la gestion touristique peut se lire à travers les rôles décisifs du maire et du conseil municipal.

Le maire occupe une position originale. Outre le rôle central qu'il occupe et que l'on retrouve dans chacun des points qui vont être développé ci-dessous, il cumule les mandats de maire, président de SIVOM des pays du Mont-Blanc, président de contrat Global de Développement, vice-président du Conseil général pour les affaires du tourisme ; il est impliqué dans l'Espace Mont-Blanc. Il cherche, à travers tous ces mandats à promouvoir le développement du tourisme dans la vallée. Cumul classique ou plutôt recherche d'articulation entre les différents niveaux de gestion de l'espace à Chamonix ? Il propose une nouvelle image de Chamonix, il cherche à faire valoir l'originalité du site, se différencier des stations de Tarentaise. Après la catastrophe du tunnel, il s'oppose à la réouverture aux poids lourds. Il est en désaccord avec la position du conseil général de Haute-Savoie. Mais cette stratégie est complexe compte tenu des nombreuses contraintes naturelles et des enjeux socio-économiques qui dépassent de loin la vallée. Comment concilier les intérêts locaux, nationaux, et internationaux ?

Le conseil municipal a, jusqu'au début des années quatre-vingt, cherché à exercer un contrôle grâce à la représentation de certains groupes ou corporations. Propriétaires fonciers, guides, hôteliers : les listes municipales reflètent l'évolution de leurs représentations depuis le XIXe siècle ; elles sont des indicateurs des différents moteurs successifs de l'économie touristique chamoniarde. Les nouvelles compétences de la commune réactivent cet enjeu. La stabilité de Michel Charlet à la tête de l'institution communale ne doit pas faire oublier l'évolution de la composition du conseil. Après deux mandats marqués par la stabilité, la dernière équipe est composée aux 2/3 de nouveaux conseillers. Il y a un rajeunissement global du conseil. La représentation des remontées mécaniques y est forte, en nombre et par les responsabilités occupées au sein du conseil. Par exemple un des postes d'adjoint les plus importants, celui des finances et du tourisme est occupé par Alain Cavalli, directeur financier de la STMB. Le système de décision semble s'être opacifié : de l'avis de nombreux interlocuteurs, seul un petit nombre de conseillers participent aux décisions importantes et le reste du conseil entérine. Les dossiers moins importants sont délégués aux différents adjoints. Un manque de cohérence, et un manque de pilotage d'ensemble pour la politique municipale en découle. Ce manque de cohérence se retrouve au niveau des services municipaux.

Le rôle des services municipaux s'est accru. Ils assurent des services essentiels. Ce rôle est assuré grâce à une augmentation rapide des effectifs. Ceux-ci se sont par exemple accrus de 15 %, de 1995 à 1998. La croissance rapide semble mal maîtrisée. L'audit réalisé en 1999 souligne les difficultés internes. Les conclusions de l'audit sont sévères lorsqu'il souligne les dysfonctionnements affectant l'activité des services5 : Une organisation atomisée, inanimé, un leadership éclaté ; Des énergies humaines et professionnelles conflictuelles ou inexploitées ; Un professionnalisme émoussé d'une partie de l'encadrement virtuel ; Une non-gestion du personnel favorisée par un management cloisonné ; Certaines déconnexions entre orientations municipales et activités des services ; Un système de pilotage aléatoire des politiques et des activités municipales ; Une information hétéroclite et un système d'information de 1ère génération. Les deux derniers points sont particulièrement dommageables pour le pilotage de la politique touristique locale. Un plan d'action a d'ailleurs été proposé en 1999 et 2000, pour que les services assurent une véritable gestion municipale moderne et prévisionnelle. Les premiers axes de travail devaient remédier notamment aux problèmes de structuration interne des responsabilités dans les services.

La mairie a créé un certain nombre d'organismes satellites pour qu'ils remplissent différentes missions de services publics : Centre sportif, club des sports, MJC… La SEM Chamonix - développement… La mairie est majoritaire au sein de cette SEM (auparavant Chamonix - Bus). Celle-ci assure notamment les transports en commun dans la vallée. Son rôle est très important : les services de transport et de stationnement sont des services vitaux en matière de développement touristique. Un véritable saut qualitatif vient d'être effectué dans le cadre du projet station puisque le transport en commun est assuré gratuitement l'hiver pour les clients hébergés dans la vallée, grâce à la mise en place de la carte d'hôte. Ce service est apprécié par l'ensemble des acteurs locaux et des touristes.

Enfin la mairie participe au capital de certaines sociétés de remontées mécaniques ; C'est le cas de la STMB, de la SATAL. Le maire représente le conseil municipal dans le conseil d'administration de ces différentes sociétés. En 1999, la Compagnie du Mont-Blanc (CMB) a été créée. Elle rassemble un certain nombre de sociétés de remontées mécaniques et la mairie. L'objectif est, pour la mairie, de pouvoir affirmer les objectifs de la commune, " construire une stratégie homogène des remontées mécaniques, avoir une vision cohérente… 6". Malgré l'obligation du conventionnement entre la commune et les sociétés, les moyens semblent insuffisants pour faire pression sur les différents acteurs, d'où cette implication dans les sociétés privées, cas assez rare en France.

Les relations avec l'office du tourisme

L'office du tourisme est une association loi 1901 depuis 1960, après avoir été syndicat d'initiative en 1912, puis régie municipale en 1959. Son essor date des années soixante-dix, lorsque, à la demande de Maurice Herzog, M. Brissaud en prend la direction en 1968. Son fonctionnement et la définition de ses rôles ont été remaniés maintes fois depuis.

L'association est présidée par le Maire. C'est lui qui " assure l'exécution des décisions du comité de gestion et le fonctionnement régulier de l'association " ; il nomme le directeur général de l'office. Ce dernier ne reçoit d'ordre que du président et du vice-président délégué. L'assemblée générale réunissant tous les adhérents doit se réunir deux fois par an. Le quorum pour cette assemblée générale est rarement atteint et cela n'est pas un fait nouveau. Les adhérents potentiels sont les professionnels du tourisme : aujourd'hui sur un potentiel de 1000 professionnels, seuls 300 sont adhérents soit environ 1/3.

Aujourd'hui le budget global de l'association est d'environ 12 millions. Il était de 500.000 F en 1969. Il est assuré à 90 % par la subvention versée par la mairie. Les 10 % restants sont assurés par les cotisations des adhérents (seulement 2 % du budget), et les services commerciaux comme la vente d'affiches, du skipass ; le service Congrès /séminaires est plutôt déficitaire.

Un comité de gestion a été créé en 1989 lorsque la nécessité d'avoir une structure performante s'est imposée. Composé initialement de 15 membres, il comporte aujourd'hui 18 membres, 9 conseillers municipaux et 9 membres élus au sein des organisations socioprofessionnelles représentatives de la station. Ces derniers sont élus pour trois années consécutives, et rééligibles. Les nouveaux membres ont été désignés pour représenter différentes catégories d'hébergeurs, auparavant représentées par une seule personne : les agences immobilières, les meublés et les résidences de tourisme. Ce comité de gestion élit un bureau.

Les missions sont " d'assurer la direction touristique de la station en suscitant et en coordonnant toutes activités contribuant à sa prospérité ". Accueil, promotion, animation, services à caractère commercial, telles sont les principales tâches. Pour assurer ces différentes tâches un personnel de plus en plus nombreux a été embauché. Ces dernières années, l'augmentation est notamment due au développement d'activités à caractère commercial. De 1968 à 1999, on est passé d'1 secrétaire et 3 hôtesses à 24 personnes permanentes et 6 saisonniers.

L'accueil est la première mission importante de l'office. Cette mission occupe 12,5 personnes, soit plus du tiers du personnel de l'office en saison. Il faut effectivement pouvoir recevoir environ 5 000 personnes par jour en haute saison. Il existe également un service spécifique pour les professionnels que sont les journalistes les voyagistes. Une annexe de l'office fonctionne à Argentière. Un point accueil est fait à l'aéroport de Genève, pour aider à l'organisation des transferts. Malgré cela, l'accueil grand public est très critiqué : manque d'amabilité, mauvaise information et connaissance de la vallée, attente aux guichets. Le passage en quatre étoiles et les transformations du bâtiment devrait permettre d'améliorer ce service.

La seconde mission est la promotion. Elle a profondément évolué depuis les années soixante-dix. Elle est l'occasion de nombreux débats : quelle image diffuser ? Quelle organisation ? Quel volume financier lui consacrer ? Les débats concernant l'image sont anciens. Ils seront plus particulièrement analysés dans la troisième partie de ce rapport. Ces débats ont des répercussions importantes sur l'organisation. En effet, l'office assure directement la promotion grand public et celle de certains marchés ciblés comme celui du Japon. Mais en ce qui concerne les marchés plus professionnels, l'organisation actuelle est complexe. Ces promotions sont financées, dans des opérations distinctes, par une coopération entre l'office du tourisme et les professionnels concernés et volontaires, et sont réalisées par des structures autonomes de l'office. Le GIE Chamonix Promotion a été créé il y a une dizaine d'années pour permettre la promotion hiver des membres de ce GIE. Il est composé de l'office du tourisme (qui détient 40 % des parts) et de 21 hébergeurs, la Compagnie des Guides, les écoles de ski, la compagnie d'hélicoptère. Outre sa contribution au capital, l'office participe tous les ans aux campagnes de promotion, à hauteur de 572000 F. De bonnes relations existent entre l'office et le GIE. Une autre structure, Mont-Blanc Marketing, intervient. Cette EURL, dirigée par une seule personne, fait la promotion " Eté " des actionnaires sur les marchés de l'Asie du Sud-Est. Le marché ciblé est spécifique, Chamonix n'y était pas présent jusqu'alors. Une partie de la promotion est conçue dans le cadre du SIVOM du pays du Mont-Blanc. Les communes environnantes profitent de l'expérience de Chamonix dans ce domaine. Un volet du contrat global de développement permet de poursuivre à l'avenir dans ce sens en améliorant et informatisant les relations entre les différents offices de tourisme des 14 communes du SIVOM.

L'animation est la troisième mission inscrite dans les statuts notamment pour les manifestations culturelles, artistiques et sportives. L'office assure par exemple des animations comme les semaines musicales, et cela depuis 31 ans. Or depuis 1991 un service animation a été créé en mairie. Désormais les animations sont de sa responsabilité directe.

Les services commerciaux prennent ces dernières années une place grandissante par le biais de la centrale de réservation et de service Congrès - Séminaires. La vente de skipass représente également une activité importante. Enfin s'y ajoute les traditionnelles ventes d'affiches, cartes…. Ces activités sont intéressantes pour l'office. Certaines réserves sont émises quant au fonctionnement de la centrale de réservation qui ne semble pas donner toutes les satisfactions attendues.

Les statuts de l'office stipulent également que l'office doit étudier le marché touristique, suivre l'évolution des goûts et des besoins de la clientèle. Un observatoire a été mis en place à cet effet en 1993. Son objectif est de mieux connaître la fréquentation, sa répartition par type d'hébergement pour pouvoir appréhender le développement futur de la station. Or en 1999, l'observatoire a été géré directement par une personne dans les bureaux de la mairie, sans pour autant y être rattaché directement. Ce flou est dommageable.

 

Analyse et bilan

Une situation exceptionnelle en matière de prise de décision : L'analyse du pouvoir décisionnel met en lumière le rôle capital des relations étroites de travail entre le directeur de l'office, le vice-président et le président. Le comité de gestion entérine les décisions plus qu'il ne les prend. Elles sont préparées en amont. Il en est de même pour la définition des différentes stratégies. Cette situation est plutôt exceptionnelle, car en France, seuls 30 % des offices de tourisme sont directement présidés par le maire de la commune.

Une très faible autonomie de l'office lui donne une faible légitimité d'intervention. L'analyse des missions assurées par l'office montre la faible capacité de l'office à exécuter le cœur de sa mission, qui est " d'assurer la direction touristique de la station en suscitant et en coordonnant toutes activités contribuant à sa prospérité ". Plusieurs missions sont assurées en mairie. Le processus de prise en charge par les services de la mairie semble être en route depuis le début des années quatre-vingt-dix, lorsque la commune a eu les compétences et les moyens d'intervenir et de conduire le développement touristique. Ce pilotage par une institution communale, dont le rôle est en priorité administratif et politique, ne conduit-il pas à une grande ambiguïté dans des relations locales ?

La mission de promotion est assurée de manière partielle :

• Elle est pour un certain nombre d'opérations déléguées à d'autres structures, dans lesquelles l'office n'est qu'un partenaire parmi d'autres. Les stratégies de communication échappent partiellement à son contrôle. La contrepartie de cette situation montre que lorsqu'ils ont une responsabilité dans les décisions, les professionnels (qui ont les moyens) investissent dans la promotion.
• Par ailleurs, certains groupes, non représentés à l'office du tourisme, font leur propre promotion, les meublés sont dans ce cas.

La mission d'animation est assurée par la mairie ; la raison invoquée est celle d'une meilleure coordination des manifestations. Cependant certaines critiques sont malgré tout avancées sur la réalité de cette coordination et cohérence. L'opération de l'observatoire du tourisme, qui a reçu le même sort, est également l'objet de critiques.

Le partenariat entre l'office du tourisme et les professionnels souffre de plusieurs difficultés. Les représentants élus des professionnels au comité de gestion au nombre de 9.

• Ils sont pour la plupart issus de structures fortement ancrées dans la station depuis de nombreuses années. Le constat du poids considérable des remontées mécaniques ces dernières années n'empêche pas les élus de se dire satisfaits de leur participation, même si leur rôle est faible et se cantonne souvent à entériner les décisions.
• Un nombre important de petits groupes n'y siègent pas, ne sont donc pas au courant de ce qui se fait à l'office. La volonté de garder un nombre restreint d'élus est compréhensible, au non de l'efficacité, mais elle est dommageable en termes de démocratie.
• Quelques groupes, dont certains sont importants, ne sont pas structurés. Le lancinant problème des difficultés de l'action collective revient en permanence. L'exemple des commerçants, dont l'union est en veilleuse, est le plus criant.
• Les relations avec les professionnels souffrent globalement de l'étroite dépendance de l'office à la mairie.

 

Les relations avec les professionnels du tourisme

Le milieu des professionnels du tourisme apparaît très fragmenté : il y a de nombreux désaccords au sein même des groupes professionnels. Il y a de profondes divergences d'intérêts entre eux. Ces divisions ont plusieurs origines :

• Rivalités sur les positions occupées dans la station ;
• Antagonismes sur les origines locales ou pas. La création de l'association " T'es le fils à qui ?", dont l'objectif est de recréer du lien social au niveau de certains professionnels n'est-elle pas un signe ? Même au sein des chamoniards, les divisions entre hameaux sont fréquentes, mais cela n'a rien d'exceptionnel ;
• Conflits entre générations ;
• Rivalités entre propriétaires et non-propriétaires, ou entre entrepreneurs et salariat ;
• Luttes entre ceux qui fonctionnent à l'année et ceux qui fonctionnent à la saison ;
• Sensibilités différentes quant à la qualité de l'accueil ;
• Oppositions liées à la taille des entreprises, ou à l'identité professionnelle au sein de certaines professions.

Toutes les communes touristiques connaissent aujourd'hui des difficultés et sont confrontées à ce type de problème. La situation de fragmentation n'est pas rare. Mais la taille de la commune et le prestige du site constituent ici un cas limite. Comment jouer le chef d'orchestre face à une telle segmentation ? La maîtrise du développement touristique est une responsabilité de la commune depuis la loi pour la montagne. Quels moyens a-t-elle pour exercer cette responsabilité dans une telle confusion ?

Le constat de relations étroites que la commune a toujours entretenues avec certains groupes professionnels revient comme un leitmotiv : compagnie des guides, hôteliers, remontées mécaniques. Elles ont au cours de l'histoire occupé une place particulière, et sont encore aujourd'hui privilégiées.

La compagnie des guides est une véritable institution. Elle a une position centrale du fait de son poids historique et du pouvoir de son image. Des rivalités ont existé et existent toujours entre la Compagnie créée en 1821 et d'autres structures. Mais la diversité des pratiques professionnelles constitue un plus pour les différentes clientèles et cela semble être désormais pratiquement admis. Le syndicat national des guides joue un rôle important en organisant des confrontations sur l'évolution du métier. Son siège initialement à Chamonix est désormais à Chambéry pour désamorcer les conflits locaux. Les relations avec la mairie sont fortes. À ce jour, on dénombre quatre guides parmi les conseillers municipaux. Ils jouent un rôle important pour l'image de Chamonix. Ils sont sollicités pour de nombreuses manifestations, et animations, comme la fête des guides. La responsabilité professionnelle des guides face aux risques naturels est un facteur important du rôle joué dans la commune. Les activités d'alpinisme engagent non seulement leur responsabilité, mais aussi celle de la commune et celle des services publics spécialisés. Les événements de l'hiver 99 ont montré comment les positions des professionnels de l'alpinisme et du ski et de la mairie vis-à-vis de la sécurité et plus globalement vis-à-vis de la liberté de la pratique de la montagne pouvaient être contradictoires sur le site de Chamonix. Ce problème constitue un des points centraux de l'identité chamoniarde : la gestion sociale des risques, le partage des menaces que fait peser le site sur l'ensemble des professionnels et de la population.

Les hôteliers constituent un groupe traditionnellement très important. Ils sont encore nombreux, mais leur importance a fortement diminué. Ils sont de moins en moins originaires de la vallée. L'importance des entreprises est très variable. Ces multiples facteurs en font une profession qui ne s'exprime pas toujours d'une seule voix. La profession est divisée : sur les stratégies commerciales et le positionnement de Chamonix, les moyens à mettre en œuvre pour l'accueil, les types de clientèle qu'il faut favoriser, l'organisation avec les différents professionnels. Pourtant ils ont une structure représentative, la chambre syndicale hôtelière, très active. Leur présence au conseil municipal est importante, mais ils trouvent leur poids insuffisant, et leurs souhaits en matière de politique touristique pas assez pris en compte.

Les remontées mécaniques sont nombreuses : le domaine skiable est éclaté et les remontées sont exploitées par des sociétés différentes. Cette situation induit une forte concurrence entre les sociétés. De nombreux accords commerciaux ont été conclus pour améliorer le service et constituer des groupes plus forts. Cette situation de forte concurrence interne est vécue comme stimulante pour beaucoup. Les remontées sont regroupées pour mettre en place le produit ski sur la vallée, confronter leurs problèmes, assurer leur promotion et leur représentation face aux pouvoirs publics. Les relations avec la municipalité sont très complexes. Elles ont de multiples facettes car les intérêts publics et privés sont ici très imbriqués : Elles sont très représentées au conseil municipal. Elles y constituent un groupe de pression puissant. En termes de chiffre d'affaires, elles représentent un des acteurs les plus important. Elles contribuent de manière décisive à l'économie locale, par le biais de l'emploi. Ces dernières années de nombreux changements ont eu lieu par le biais de rachats, fusion - absorption, prise de participation dans des sociétés concurrentes…Ce domaine est en restructuration. Les contributions des sociétés de remontées mécaniques au budget de la commune sont importantes par la taxe professionnelle et la redevance. Mais en retour, la mairie aide certaines sociétés, sous différentes formes, en contribuant à la garantie des prêts, participant à l'aide pour l'achat de matériel par exemple. La mairie est l'autorité organisatrice du développement touristique, des conventions de concession doivent être signées avec les exploitants pour se mettre en conformité avec la loi pour la montagne. Ce conventionnement n'est pas toujours facile à négocier. Un suivi doit être visé par la commune, et le concessionnaire doit par exemple produire un compte rendu financier, un bilan statistique sur le nombre de passages et le nombre de titres vendus. Ces documents sont parfois difficiles à obtenir ! En matière de promotion, la mairie a engagé une politique particulière, puisqu'elle autorise une fragmentation de la promotion touristique. Les remontées mécaniques sont associées à d'autres professionnels au sein du GIE Chamonix Promotion pour assurer les campagnes de promotion sur certains marchés. La promotion est un des points noirs car les stratégies de communication sont différentes : les grandes sociétés cherchent à promouvoir le grand ski, ou le ski extrême, alors que les petites sociétés préfèrent une communication s'adressant à une clientèle plus familiale. Comment entamer un dialogue avec ces sociétés, notamment les plus grandes ? La formule adoptée à Chamonix est l'implication directe de la commune dans leur capital : La commune est le plus gros actionnaire de la STMB ; Elle est actionnaire important de la SATAL, juste derrière la compagnie des Alpes ; La commune possède des parts dans la société du Montenvers. Enfin dernièrement plusieurs sociétés et la mairie se sont regroupées dans une société, La Compagnie du Mont Blanc. Ainsi le maire peut être présent dans les conseils d'administration. Ce mode de fonctionnement est unique en France. Cependant, nombre de problèmes ne sont pas réglés pour autant. On le verra plus loin en examinant le projet station.

Les commerçants sont un groupe particulier, comme dans de nombreuses stations. Chamonix comptait, en 1996, 250 magasins qui, réunis, faisaient le plus gros chiffre d'affaires de la station. Mais ils sont, plus que tous les autres, divisés : un esprit d'individualisme leur est reproché par de nombreux autres professionnels. L'action collective est actuellement en veilleuse. Le problème majeur semble être leur faible engagement local, et leur moindre préoccupation aux visions à long terme. Les débats qui les concernent portent essentiellement sur l'affichage publicitaire, car l'union commerciale souhaite que soit mis en chantier un schéma directeur sur l'allure de la station.

Les écoles de ski sont organisées en plusieurs structures, dont quatre sont particulièrement importantes. La plus ancienne est l'Ecole de ski Français qui regroupe environ 230 moniteurs. Trois écoles de ski bénéficient du label Ski Ecole Internationale. La logique de la concurrence entre les différentes structures joue ici aussi. Mais cette concurrence contribue à l'évolution de l'offre ski. Les écoles de ski estiment avoir une vision globale de l'ensemble de la station car elles sont utilisatrices et tributaires de nombreux autres professionnels. Elles expriment leur relative satisfaction de la situation actuelle, et de leur relation avec la mairie, même si l'image ancrée de ski extrême rend leur propre communication touristique difficile auprès de leur public de skieurs débutants et moyens.

Les différents hébergeurs, c'est-à-dire les meublés, les résidences de tourisme, l'hôtellerie de plein air et l'auberge de jeunesse, ont une place qui est de plus en plus importante au sein de la station. Ils ont conscience que leurs offres sont complémentaires, même si les conflits internes ne sont pas absents : les nouvelles organisations, qui bien souvent se créent en opposition avec celles qui existent déjà, ont toujours du mal à se faire reconnaître au départ. Ils ont globalement pris conscience qu'ils proposent différents types d'hébergements pour différents types de clientèle, et que la concurrence n'est pas si forte. La réalisation des " Carnets de l'hébergement ", qui rassemblent dans une même brochure toutes les formules proposées dans la vallée, semble satisfaire toutes les personnes interrogées. Les relations avec la mairie sont très faibles. Certains n'ont pas été conviés à participer au projet station. Il existe à Chamonix des centres de vacances tel le Club Méditerranée, l'UCPA… Ces centres ont une activité souvent orientée sur la pratique de la haute montagne. Ils travaillent plutôt " en autarcie " par rapport au reste de la vallée. Les relations avec la mairie sont très faibles. Ils se sentent peu concernés directement par les problèmes de la vallée. Les relations avec l'office du tourisme sont, également, pratiquement inexistantes. En retour, l'information sur ces structures n'est pas faite.

Ce kaléidoscope des différents profils des professionnels montre que la coordination et l'organisation sont difficiles :

• Des liens plus ou moins denses avec les différents acteurs ;
• Des intérêts divergents ;
• Une cohésion difficile à organiser.

 

Le projet station et la carte d'hôte

La baisse de la fréquentation au cours de l'hiver 1995, mise en évidence par les remontées mécaniques, a déclenché un processus de réflexion sur les problèmes et les difficultés locales (Séminaire de Méribel) ; Plusieurs études ont été faites, elles ont permis de cerner les types de clientèles sur lesquels il fallait engager des actions de promotion, et à partir desquels il était nécessaire de repenser une stratégie globale. Le fonctionnement en journées de réflexion et en commissions de travail a débouché sur différentes opérations. L'information faite dans la presse locale autour de ce projet ou dans le journal de la mairie a été largement diffusée.

Les entretiens faits ont tenté de recueillir les avis sur ce projet. La première impression qui se dégage est le manque d'appréhension globale du " projet-station ". Si plusieurs journées ont permis aux professionnels de prendre connaissance de certaines réflexions (ils ont été très nombreux aux réunions), la suite du travail et surtout les réalisations concrètes n'apparaissent pas clairement. Cela nuit à la visibilité de cette action. Par exemple, nombre d'interlocuteurs n'ont pas fait le lien entre le projet - station et la mise en place de la carte d'hôte.

Beaucoup d'interlocuteurs estiment que ce projet - station " C'est le projet des grands ! ", c'est-à-dire des interlocuteurs privilégiés de la commune et notamment les remontées mécaniques. Ou encore certains y voient " de belles idées, mais il n'y a pas d'argent pour les réaliser ".

Plusieurs propositions d'amélioration ont été faites pour remédier à certains points considérés comme difficiles.

• Le manque d'information aux points névralgiques de la ville ;
• Le manque d'information à la gare ;
• Le mobilier et l'environnement urbain : une plus grande attention est demandée aux détails, esthétique des lieux publics, des toilettes publiques, propreté des lieux, comme aux alentours du Lac des Gaillands.
• Le manque de " sensibilité écologique " des décideurs est souligné. L'idée de favoriser certains matériaux comme le bois pour la signalétique est souvent évoquée.
• Enfin le problème de l'intersaison est évoqué. Les propositions sont plus lourdes dans la mesure où il s'agirait de faire fonctionner les remontés mécaniques pendant ces intersaisons de façon à tendre vers une ouverture à l'année. L'idée de freiner le fonctionnement très saisonnier des activités est souvent avancée. L'espoir d'un allongement de l'activité pourrait-elle réduire le stress qu'induit les courtes saisons et les fortes pointes d'activité ?
• L'animation ne donne pas toute satisfaction, ni la vie nocturne, ni l'accueil des très jeunes enfants.

La carte d'hôte a été mise en place en 1997, suite à une décision du SIVOM pour répondre à cinq objectifs :

• Améliorer l'accueil de la clientèle,
• Améliorer la perception de la taxe de séjour ;
• Connaître la fréquentation touristique,
• Renforcer la cohésion entre les acteurs,
• Améliorer la fréquentation des infrastructures.

Cette opération a été initiée dans certaines stations françaises, suite à l'expérience des stations suisses. Elle a pour objet l'amélioration de l'accueil en proposant un certain nombre d'avantages aux touristes en séjour. En contrepartie, elle permet de mieux percevoir la taxe de séjour, et elle responsabilise les professionnels vis-à-vis de l'accueil ; elle induit notamment une meilleure coordination de l'ensemble des professionnels.

Dans la plupart des stations (dans 95 % des cas), elle est supportée par les offices du tourisme ; à Chamonix, elle est entièrement gérée par les services municipaux. Elle n'est pas du ressort de l'office du tourisme.

La gestion de la carte d'hôte par les services de la mairie crée des difficultés :

• Il y a unanimité sur l'amélioration que sa mise en œuvre a permis au niveau des transports en commun dans la station ;
• Il y a unanimité aussi pour dire que c'est uniquement un moyen de contrôle du paiement de la taxe de séjour. Les critiques sont nombreuses. Or les services de la mairie n'ont pas les moyens en personnel pour réellement faire ce contrôle et vérifier l'adéquation, pour chaque hébergeurs, entre paiement de la taxe de séjour et distribution de la carte d'hôte.
• Peu de professionnels voient dans cette opération une réelle opportunité pour une coordination entre tous les acteurs de la station et une meilleure qualité de l'accueil. Les critiques sur la saison estivale sont plus fortes encore puisque à cette saison le transport en bus n'est pas gratuit, et les avantages offerts par la carte d'hôte apparaissent beaucoup moins attractifs. La carte est d'ailleurs moins distribuée en été.

 

Résumé et bilan de l'implication de la mairie

Dans une commune comme Chamonix, l'implication de la mairie est complexe car elle doit gérer simultanément plusieurs types de relations avec les acteurs touristiques :

• Des relations administratives puisque la mairie est une institution publique : le maire représente l'Etat, le préfet, pour de nombreuses compétences (sécurité, police, état civil…). En matière de sécurité, sa responsabilité est totalement engagée, ce qui est très lourd à gérer dans ce site prestigieux. Elle dispose depuis la décentralisation et la loi pour la montagne de compétences légales en matière de maîtrise du développement touristique notamment.
• Des relations fiscales et financières : la mairie dispose d'un certain nombre d'outils et de moyens financiers, qui lui permettent d'assurer ses différentes tâches, ces outils lui sont conférés par différentes lois, et leur usage est réglementé par des lois qui s'appliquent sur tout le territoire.
• Des relations politiques, puisque l'institution communale est une organisation politique. Elle représente la population par l'intermédiaire du conseil municipal et doit gérer le bien commun au nom de l'intérêt général.
• Des relations personnelles et d'interconnaissance : Chamonix reste, malgré sa forte population en saison, une commune de taille humaine ; les liens sont d'autant plus forts qu'il existe un sentiment d'appartenance et une identité locale forgée depuis de nombreuses années.

L'interaction entre tous " ces rôles " est forte. Elle explique en partie la complexité des relations locales : comment être à la fois l'institution administrative assurant des tâches au nom de l'Etat, l'institution politique de représentation de la population, ayant pour mission de défendre ses intérêts au nom du bien commun, l'autorité organisatrice du développement touristique sans moyen de pression pour exiger tel ou tel comportement des professionnels ? Ces rôles peu conciliables expliquent en partie la difficulté du rôle de l'institution communale dans une station touristique.

L'engagement des professionnels.

• Les professionnels peuvent s'engager : L'implication de certains d'entre eux dans la promotion au sein d'organismes autonomes, dans lesquels ils maîtrisent les décisions en témoigne.
• D'autre part, l'attente par rapport au projet station reste forte, mais elle est perturbée par le fait que le pilotage en soit fait par la mairie.

Ces différents points n'incitent-ils pas à s'interroger sur :

• La nécessité de distinguer les lieux où se conduisent la gestion administrative et politique, de ceux où se pilote le développement touristique ?
• Le renforcement du rôle de l'office du tourisme ?

 

¹ : Jean Ravanel, Le siècle politique ou l'art de faire de l'équilibre, Chamonix, les 250 acteurs du siècle, Relief, Chamonix-Mont-Blanc, p 18-19, 1999 - Retour dans le texte

² : Maurice Herzog vu par Maurice Herzog, Chamonix, les 250 acteurs du siècle, Relief, Chamonix-Mont-Blanc, p 22-23, 1999 - Retour dans le texte

³ : B. Marion, L'office du Tourisme de Chamonix Mont-Blanc, gestion touristique et partenariat public-privé, mémoire de stage, juillet 1999 - Retour dans le texte

⁴ : C. Couttet, Les problèmes d'aménagement de la montagne, l'exemple de la vallée de Chamonix, Montagne et aménagement, Colloque de Chamonix, 21 : 25 octobre 1981, p 255-258, Institut de Géographie Alpine - Retour dans le texte

⁵ : Ernst and Young - Collectivités locales, Ville de Chamonix Mont Blanc, études des marges de performance des services municipaux, mars 1999, p 13 - Retour dans le texte

⁶ : Entretien avec un responsable des services de la mairie - Retour dans le texte