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Bilan critique de 50 ans de tourisme
à Chamonix
Les dépenses touristiques et les impacts économiques du tourisme à Chamonix

Réflexion stratégique

Déjà, ces différentes enquêtes offrent des pistes de réflexion intéressantes concernant la politique touristique de la commune. Le montant des dépenses par touriste est important, aussi bien l'hiver que l'été, et il est largement au-dessus des moyennes régionales et nationales. La sur-représentation de certaines catégories socioprofessionnelles parmi la population touristique (notamment des cadres) explique en partie le niveau élevé des dépenses et implique que toute politique touristique devrait chercher à conserver ces visiteurs. Il en va de même pour les étrangers et les jeunes adultes, en particulier pendant la saison d'hiver. Il est également évident que certaines activités (par exemple, le ski et les activités sportives de montagne) jouent un rôle fondamental dans le maintien de la bonne santé économique de la commune.

Cependant, en dehors de ces cibles potentielles précises, le développement économique de Chamonix dépend de sa capacité à maximaliser les dépenses touristiques et à bénéficier de l'effet multiplicateur de cette injection d'argent (Lanquar, 1994). Logiquement, une partie des dépenses des touristes est redistribuée dans l'activité de la commune. Aussi, l'argent dépensé dans un hôtel peut être réutilisé par l'hôtelier pour acheter d'autres produits ou services dans Chamonix (graphique 4), enclenchant ainsi un processus de redistribution souvent caractérisé par plusieurs vagues de dépenses (Tuppen et James, 1997). Ainsi, le calcul du multiplicateur est important : plus sa valeur est élevée, plus l'économie locale en bénéficie.

Pour que le multiplicateur puisse agir favorablement, il faut éviter les fuites d'argent, qui sont parfois conséquentes. Elles se manifestent dans au moins trois domaines (Tuppen et James, 2001). Premièrement, les touristes eux-mêmes peuvent effectuer une part importante de leurs dépenses en dehors de la station, notamment dans les commerces situés sur les communes avoisinantes. Deuxièmement, les habitants de Chamonix peuvent réaliser de nombreux achats à l'extérieur de la ville. Dans l'exemple cité précédemment, l'hôtelier, au lieu de dépenser de l'argent localement, pourrait acheter dans d'autres villes de la région, voire dans des lieux encore plus lointains. Et, troisièmement, le nombre élevé de personnes qui viennent d'autres communes pour travailler à Chamonix peut provoquer la fuite de l'essentiel de ces salaires.
(D'après le recensement de 1999 il s'agit de plus de 1500 personnes venant essentiellement des Houches (536), et dans un degré moindre, de Passy (134), de Servoz (133), et de Sallanches (123)). La réalité est parfois plus complexe. Ainsi, dans ce dernier cas, où en principe des revenus échappent à la commune, cette perte pourrait être compensée en partie par certains habitants de Chamonix, travaillant dans les communes périphériques mais dépensant la majeure partie de leur salaire sur leur lieu de résidence. Il faut noter qu'à Chamonix il y a moins de 500 personnes qui travaillent dans des communes environnantes.

Pour améliorer l'apport du tourisme à l'économie de Chamonix, il faut assurer une meilleure gestion des circuits économiques locaux. Ceci suppose deux types d'action : une augmentation des dépenses locales des touristes et une hausse de la valeur du multiplicateur.

a) Augmenter les dépenses touristiques

Pour atteindre cet objectif, il peut suffire tout simplement d'attirer davantage de touristes bien qu'une telle démarche puisse provoquer simultanément des problèmes de saturation du même lieu touristique. En outre, une telle approche va souvent à l'encontre des initiatives pour améliorer la qualité du produit touristique. Une autre solution plus adaptée à un site tel que celui de Chamonix (et déjà pratiquée dans la station), est de prolonger la (ou les) saison(s) touristique(s) même si une telle stratégie n'est pas à l'abri d'une certaine réticence aussi bien de la part des touristes que des prestataires locaux de services.

Une autre possibilité consiste à inciter chaque touriste à consommer et à dépenser plus. Sinon, il faut chercher à attirer une nouvelle clientèle plus aisée, par exemple, et par conséquent plus dépensière. Dans tous les cas, pour que de telles politiques puissent réussir, il est nécessaire de rendre le lieu plus attractif aux touristes (ou à la catégorie de touristes plus particulièrement recherchée). Ceci suppose une amélioration de l'offre touristique en restructurant, par exemple, la capacité d'accueil, en améliorant la qualité des prestations ou en proposant de nouveaux services (cf. cycle de vie d'un lieu touristique). Une telle démarche présume aussi tout un travail d'enquête et de recherches en amont pour mieux cerner la clientèle et ses attentes. Ceci permettrait la réalisation d'une typologie des touristes avec identification de groupes spécifiques ayant des profils similaires. Ce genre d'analyse préalable offre à la station la possibilité de mettre en œuvre des stratégies de développement correspondantes, autorisant ainsi la création d'une image de marque forte et facilement identifiable. Logiquement, de telles stratégies impliquent la spécialisation de l'activité de la station (cf. cycle de vie et phase de maturité).

La poursuite d'une telle politique ne va pas sans difficultés, notamment concernant l'attitude à adopter par rapport aux visiteurs à la journée. Ce public se caractérise souvent par la faiblesse de ces dépenses et engendre des surcoûts liés surtout à la gestion des pointes de fréquentation (stationnement, circulation) ; en outre, ces problèmes peuvent provoquer un effet négatif sur l'image de la station. Pour éviter ces impacts indésirables, il faudrait imaginer de nouvelles politiques de vente des produits de la station, s'inspirant des méthodes utilisées pour d'autres formes de tourisme (tels que les parcs à thèmes), basées sur le principe d'un forfait recouvrant toute une série de consommations éventuelles.

b) Renforcer le multiplicateur

Un renforcement de la valeur du multiplicateur peut être recherchée en parallèle ou indépendamment de telles initiatives. Plusieurs possibilités existent pour atteindre cet objectif.

Premièrement, il faut veiller à ce que la majorité des dépenses des touristes reste dans la station elle-même. Bien sûr, l'idéal serait de faire en sorte que la totalité de ces dépenses soient effectuées localement au bénéfice surtout des commerçants ou prestataires de services habitant dans la station. La réalisation d'un tel objectif suppose souvent une amélioration de la qualité de l'offre. Il suppose aussi une politique de vente orientée vers des produits fabriqués localement - vins, fromages, souvenirs, voire vêtements et équipements sportifs ; la même logique s'applique également aux services.

Cependant, il ne suffit pas de retenir et de favoriser exclusivement les dépenses touristiques. Une deuxième stratégie consiste à encourager les résidents de la station à dépenser un maximum de leurs revenus sur place pour limiter autant que possible les fuites d'argent. Pour atteindre ce but, il faut envisager également une amélioration du volume et de la qualité de l'offre de services locaux ; il ne s'agit pas de services forcément identiques à ceux destinés à la clientèle touristique. Ceci suppose aussi des mesures sur les prix pour inciter les habitants à acheter dans leur commune, en utilisant, par exemple, un système de cartes de fidélité.

Une telle politique peut aller beaucoup plus loin en encourageant le développement sur place de services pour l'industrie touristique (nettoyage, publicité, location immobilière, conseil en informatique) et en favorisant l'embauche de la population locale dans les entreprises touristiques. Cette dernière démarche nécessite la mise en place de programmes de formations professionnalisantes adaptés. Enfin, une troisième démarche peut s'appuyer sur la voie fiscale et sur une réduction de l'imposition locale. Logiquement, même si en réalité les mécanismes sont assez complexes, une baisse des taxes locales offre aux habitants de nouvelles perspectives de consommation. Si de telles dépenses sont effectuées localement, ceci peut renforcer à son tour la valeur du multiplicateur.

Parmi ces différentes stratégies, une action en faveur de la création d'emplois réservés à la population locale paraît particulièrement intéressante. Pour les autres facteurs de production qui relèvent d'une station touristique, tels que les capitaux, les origines sont souvent externes, mais la main d' œuvre représente une ressource locale importante, beaucoup plus facile à contrôler ; en outre, le tourisme reste une activité caractérisée par une utilisation intensive de cette ressource. 

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