Bilan critique de 50 ans de tourisme à Chamonix Les dépenses touristiques et les impacts économiques du tourisme à Chamonix L'évolution des impacts économiques du tourisme à Chamonix

• Présentation générale de l'étude
• Partie I : Présentation de l'évolution de l'économie touristique depuis les années 60
• Partie II : Analyse de l'enquête sur les dépenses touristiques pour la saison d'hiver
• Partie III : Analyse de l'enquête sur les dépenses touristiques pour la saison d'été
• Partie IV : Réflexion stratégique
• Conclusion
• Bibliographie

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Cette étude (Burdet, 2000) a un double objectif - définir les étapes de croissance de l'économie touristique de la commune depuis une quarantaine d'années et, à partir de cette évolution, déterminer les perspectives de développement futur. Pour mieux comprendre cette évolution, l'étude s'appuie sur la notion du "cycle de vie" d'une station touristique. Cette conception du développement temporel d'une aire touristique est inspirée des études de marketing sur le cycle de vie d'un produit (Graphique 1). Son adaptation aux questions touristiques et géographiques a été réalisée initialement au début des années 80 (Butler, 1980).

Selon ce modèle, un produit (ou un site touristique), pendant sa durée de vie, passe par différentes étapes de développement. Après une phase de lancement, pendant laquelle la croissance est limitée, il existe un stade de développement conséquent. Pour un produit industriel, il s'agirait d'une forte augmentation des ventes, tandis que pour une station touristique, il y aurait une hausse importante de la fréquentation ainsi qu'une croissance marquée de l'offre (hébergements, services, etc.). Ensuite, se succèdent des étapes de consolidation et de stagnation pendant lesquelles ce produit (ou site touristique) rentre dans une phase de maturité, caractérisée par un ralentissement de plus en plus évident de la croissance. Logiquement, suite à cette évolution, une phase de déclin s'installe avec une désaffection de plus en plus évidente pour le produit (ou site) qui se traduit par une baisse des ventes (ou du nombre de visiteurs). Les acheteurs (ou les touristes) sont attirés par d'autres produits (sites) pour des raisons de prix, de mode, ou de progrès technologiques. Cependant, un tel déclin n'est pas forcément inéluctable. Lors de la phase de maturité, il est tout à fait possible d'envisager la relance du produit (ou du site), à la suite d'un processus de rajeunissement.

En ce qui concerne la station de Chamonix, il est tout d'abord intéressant de pouvoir établir sa position parmi ces différents stades d'évolution ; déjà ceci peut indiquer l'évolution probable à l'avenir. De la même manière, ayant identifié la phase actuelle dans laquelle se trouve la station, une stratégie de développement futur, adaptée à cette situation, peut être mise en œuvre ; les stratégies commerciales utilisées pendant une phase de croissance ne sont pas les mêmes que celles mises en place pendant une phase de maturité, notamment si le but est de relancer le produit (ou le site).

La définition de la courbe de vie d'une station pose certains problèmes d'ordre méthodologique, notamment par rapport aux données utilisées pour tracer cette évolution (Cazes, 1992). En outre, pour bien tenir compte de la complexité de la réalité, il est préférable de disposer de plusieurs indicateurs. Pour l'étude de Chamonix, les principaux critères d'évaluation sont les suivants :

• le nombre d'habitants de la commune,
• la structure socioprofessionnelle de la population,
• le nombre de nuitées touristiques,
• la fréquentation des remontées mécaniques,
• les revenus générés par la taxe de séjour,
• les revenus générés par la taxe d'habitation,
• les quantités d'ordures ménagères collectées
• le nombre de permis de construire.

A partir de l'analyse de ces données, trois grandes phases de développement sont identifiées :

• l'essor des années 1950 et 1960, caractérisé par des investissements conséquents dans l'équipement touristique de la commune, un accroissement important de la population et une forte hausse de la fréquentation touristique ;
• la croissance soutenue des années 1970 et 1980 : le maintien des tendances précédentes, même si parfois la nature de la croissance évolue - par exemple, la fermeture des hôtels de grand luxe, mais la forte progression des résidences secondaires, passant de moins de 3000 en 1975 à près de 7000 en 1990 ;
• le tassement de la croissance des années 1990 : pendant cette période, l'ensemble des indicateurs montre que la station rentre dans une phase de stagnation. Cette tendance est marquée surtout par :
  • le fort ralentissement de l'accroissement de la population,
  • le ralentissement de la croissance de la capacité d'hébergement avec une baisse de la capacité hôtelière,
  • l'augmentation lente du nombre de nuitées passées dans la station et notamment, la baisse des nuitées marchandes,
  • la stagnation de l'évolution des tonnages d'ordures ménagères collectées.

Même si toutes les courbes ne suivent pas exactement la même trajectoire, cette analyse montre clairement que la situation actuelle de la station de Chamonix correspond à la phase de maturité proposée par le modèle du cycle de vie. Ce positionnement se traduit par un essoufflement de l'économie touristique, une tendance déjà indiquée dans d'autres ouvrages (Debarbieux, 2001). Dans ces conditions, l'approche "marketing" suggère quatre options stratégiques majeures pour relancer l'activité et pour éviter le déclenchement de la phase de déclin. Ces options peuvent se résumer de la manière suivante :

• modifier le produit,
• maintenir le niveau de ventes,
• consolider l'image du produit,
• lancer d'autres produits.

Ces mêmes principes s'appliquent également à un site touristique et ceci peut être illustré par quelques exemples pour chacune de ces options.

a) Pour une station, la notion de modification du produit implique l'amélioration des activités touristiques existantes. Aussi, si le ski représente un produit "phare", il conviendrait d'aménager et d'agrandir le domaine skiable pour tenir compte des nouvelles attentes des touristes. Les stratégies possibles sont nombreuses, allant de l'installation des canons à neige à la construction d'équipements spécialisés tels que les "snowparks".

b) Le maintien du niveau de ventes se traduit par la mise en place de politiques pour éviter une baisse de la fréquentation ou, surtout, des dépenses touristiques. Souvent, l'accent est mis sur la fidélisation des touristes, notamment en améliorant la qualité du "produit" proposé.
Cette démarche qualitative concerne l'ensemble des activités de la station - les hébergements, les remontées mécaniques, les services, l'architecture et le paysage, l'accueil ... Une telle stratégie est liée également à la modification du produit dans le sens où le développement constant du produit et l'attention constante accordée aux consommateurs (touristes) ont comme objectif la fidélisation de cette clientèle.

c) De nombreuses possibilités existent pour "consolider l'image du produit". Pour l'essentiel, il s'agit de la mise en place de nouvelles politiques de communication et de publicité. Encore une fois, l'éventail est grand. De plus en plus, l'image se crée autour d'une marque ou d'un label et la communication passe plutôt par les événements organisés dans la station que par les activités et les équipements présents sur le site. Ainsi, l'événementiel prend une part croissante dans le renforcement de l'image auprès des touristes. Ce principe se démontre depuis longtemps, en particulier à travers l'exemple du "Tour de France" et son association avec la station de l'Alpe d'Huez ; aujourd'hui, des cas semblables se multiplient, même si souvent il s'agit de manifestations plus modestes.

d) Le lancement d'autres produits implique surtout la diversification de l'offre touristique.
Cette extension de la gamme de produits, pour tenir compte des exigences de plus en plus nombreuses et diversifiées des touristes, se manifeste en particulier pendant la saison d'été avec une offre d'activités sportives très élargie. Ce même principe s'applique aussi à la recherche d'une nouvelle clientèle. Si les marchés touristiques de l'Europe de l'Ouest sont devenus saturés, ce n'est pas le cas dans d'autres régions du monde où la demande pour les produits "alpins" reste élevée. Cette situation explique l'intérêt croissant pour attirer des touristes des régions telles que l'Amérique du Nord et le Japon (dans un premier temps), et, plus récemment, de l'Asie du Sud-Est et de l'Europe de l'Est.

L'étude montre que, même si jusqu'à présent, la réflexion sur l'avenir touristique de la commune n'a pas tenu compte du paradigme proposé par le cycle de vie, certaines actions correspondent bien aux stratégies énumérées précédemment, pour relancer l'activité d'une station en phase de maturité. Le bilan semble être positif, notamment par rapport aux initiatives pour améliorer la qualité des prestations et des équipements touristiques. Par contre, en termes d'amélioration d'un des produits "phare" de la station (le ski), certains handicaps persistent et, en particulier, la facilité de l'accès aux pistes.
Si, parmi les acteurs politiques et les professionnels du tourisme de la commune, une volonté se manifeste pour rajeunir l'offre touristique, cela peut s'expliquer, au moins en partie, par des raisons économiques. Le tourisme entraîne une injection importante d'argent dans la commune, et cet argent est à l'origine de la création et du maintien de toute une série d'emplois directs et indirects à Chamonix. Il est clairement dans l'intérêt de la station d'éviter tout essoufflement de ce "moteur" économique, et c'est pourquoi des études plus approfondies des dépenses touristiques ont été entreprises.